供应链经典：《你的产品需要什么样的供应链？》

前文探讨了《为什么供应链战略与公司竞争战略配称如此重要？》，并提供了一个真实案例（案例：为什么单一的供应链战略会阻碍创新？）来说明这一点。

今天我们都知道这个的重要性，但对这个课题的里程碑思考始于Marshall L.Fisher于1997年在哈佛商业评论发表的经典文章《你的产品需要什么样的供应链战略？》（What is the right supply chain for your product?）。Fisher提出按照产品需求的不确定性需要将产品分为“功能型”和“创新型”，并以此来制定两种不同的供应链战略。

五年后（2002年），被业界尊称为“现代供应链管理之父”，全球供应链管理方面的权威、需求链理论的首创者的李效良教授发表文章《如何针对产品的不确定性匹配合适的供应链战略？》（Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties），进一步提升了对这个课题的应用。在需求不确定性的基础上，增加了供应不确定性这个维度，将供应链战略划分为四种类型。        

2013年，David Perez 发表文章《哪一种才是公司需要的供应链战略？》（Supply chain strategies：Which one hits the mark？），进一步在前两位的基础上，将供应链战略细分为六种类型。

2016年，麻省理工的供应链2020项目发布了项目研究结论，撰写了一本书《反思当前的供应链战略》（Rethink your supply chain strategy），提出今天的市场和公司已然比之前复杂了很多，之前单纯的给供应链战略分类并不是一种行之有效的方法。书中认为每家公司都有自己的特点和特殊情况，需要深入地，定制化地制定供应链战略。

回顾这四个里程碑式的发展，将有助于我们理解供应链战略的发展及其应用。

本篇回顾第一个里程碑：

《你的产品需要什么样的供应链？》（Fisher）

*What is the right supply chain for your product?

尽管很多技术和创新推进了供应链的发展，但是许多组织的供应链却变得更糟。最近（1997年）一个关于美国食品行业的研究表明，供应链上下游之间糟糕的合作水平至少造成了每年30亿美元的浪费。

那么为什么技术和创新的进步并没有提升供应链的整体水平呢？

因为供应链管理者缺乏一个指导框架来解决自身组织的供应链问题。也就是说，武器很先进，但不懂兵法。

Fisher给出了自己的建议：

1	想明白对供应链需求的本质是什么

供应链管理者需要想明白公司产品对供应链需求的本质是什么（Before devising a supply chain, consider the nature of the demand for your products.）。比如，产品生命周期，需求的可预测性，产品的种类多寡以及市场标准的LeadTime和服务水平。

根据产品需求的不确定性，大体可以分为“功能型”和“创新型”两种产品，与之对应的供应链需求将有本质上的不同。供应链问题的根源就在于产品类型与供应链需求的错位。

下表是两种类型产品的供应链能力需求对比。

两种不同类型的供应链，对成本的管控重点也不一样。

功能型供应链更多关注生产成本（最大化生产效率）和库存成本（最小化库存）。这种情况下，重要的信息流是供应商，制造商和零售商之间活动的协调性，以此达到用最低的成本满足可预测的需求。

而创新型供应链更多关注缺货损失及客户满意度，库存呆滞及带来的损失。最重要的是及时了解早期的销售信息及市场信号，以保证在新产品如此短的生命周期之内还能快速响应。这种情况下，重要的信息流不仅仅来自于供应链内部，也来自于供应链外部（诸如市场地位，竞争对手等）。关于库存和产能的决策关键不是缩减成本而是库存应该放在哪个位置，产线的柔性等，以此来更好地应对需求的不确定性。供应商的选择也不再是他们谁的价格更低，而是谁的速度更快和柔性更好。

下表是两种类型的供应链能力关注点对比。

2	将产品类型与合适的供应链类型匹配起来

Fisher认为，功能型产品应该与成本效率型供应链匹配；创新型产品应该与快速响应型供应链匹配。     

另一方面，因为竞争加剧及行业利润的原因，各行各业新产品推出的数量快速增长。结果，许多公司的产品从传统的功能型产品变成了创新型产品。但是这些公司仍然是效率型供应链。他们仍旧衡量效率，诸如工厂产能利用率和库存周转率，因为他们擅长于此。然而市场持续推动着他们去关注响应速度，比如产品是否随时可以供货。

这就是矩阵中右上角的情况。那么一个公司要如何突破这种困境呢？改变产品类型向左移动或者改变供应链类型向下移动？

正确的方向取决于产品是否因创新带来的额外利润能够超过供应链转型带来的成本损失。

如果这个公司的产品线具有“利润低，经常推出新产品，产品种类多”的特征，那么应该向左转。

*案例

几年前，在超市购买牙膏时，我发现了28种牙膏。几个月后，当我和一家牙膏厂商的资深VP谈及此现象时，他说他们公司也推出了28种牙膏来应对友商的产品。

但是市场真的需要每家厂商生产28种牙膏吗？

宝洁给出了答案：NO。它反其道而行之，简化了产品线并调整了价格，大获成功。

*启发

牙膏正是这样一个向左移动的例子：从创新型产品变为功能型产品也是隐藏了巨大商机的。

3	功能型产品匹配成本效率型供应链

成本优化是我们熟悉的领域，许多公司已经持续优化了很多年。因此，随着公司积极地优化成本，他们逐渐达到了自身的极限，他们逐渐意识到，与上下游伙伴更好地协作，组织能够获得更多的成本优化空间。

*案例

在Campbell公司推行持续补货计划项目的过程中，公司开始意识到滥用价格促销对供应链效率的负面影响。

公司每年一月都会给零售商提供折扣，零售商通常为了能够低价买入，往往将一整年的订单全部下达。行业内将这种活动成为forward buying。如下图：   

零售商的库存高增，制造商的需求突增。事实上，从长期来看，双方都没有从这个降价中获益。很多公司沉迷于滥用价格促销。他们利用把需求往前提的促销来达成季度销售额目标，但是由于下个季度的需求被当前季度提前满足，到了下个月，又只能用同样的手段去操作。这就导致了原本相对可预测的，稳定的需求，变成了混乱的，波动巨大的需求。

Campbell意识到这个问题后，停止了向零售商提供forward buying。改为提供一个均价（是之前降价活动存在时整年的一个均价水平），或者为销售量有显著增加的零售商提供特殊折扣。这样的改变使得Campbell的销售额和利润猛增。

*启发

如果一个公司能让供应商降价一分钱，让客户接受涨价一分钱，那么这将对公司利润产生重大影响。基于这种供应链关系的竞争模型，整个供应链的利润和成本是固定的，制造商和零售商通过价格谈判相互竞争，来获得整个链条上更多的利润。

相反，Campbell的持续补货项目则是通过削减整个供应链的成本来增加利润的绝对值。

当然，这种基于合作的模型也有一些潜在陷阱。

大多数情况下，公司寻求合作是因为已经不能通过其他方式创造更多利润了。这往往使得他们同时扮演合作和竞争的角色。但是这种战术是行不通的，因为这两种角色的行为方式有本质不同。

比如信息共享。如果你是我的供应商，我们正在进行价格谈判，你最不想让我知道的就是你的成本。但是只有让我知道你的成本这类信息，我们才能共同努力削减整个供应链的成本。

4	创新型产品匹配快速响应型供应链

我们要清醒地认识到，需求的不确定性是创新型产品所固有的。因此，我们主要要做的就是打造能够更好地支持这种特点的供应链。

因为回报和风险往往成正比。我们只有接受了这种需求的不确定性，它才有可能实行三种策略来管理不确定性。

第一，尽可能减少不确定性。比如，获取更多新的市场信号数据源，或者让不同产品共用更多的部件。

第二，通过减少LeadTime和增加供应链的柔性避免不确定性。

第三，通过增加额外的库存和产能来缓冲不确定性。

*案例

Notional Bicycle（NB）一直都是日本的一家既有功能型又有创新型产品的单车公司。突然有一年开始，市场发生了变化，来自台湾和韩国的厂商以更低的价格抢走了公司的份额。NB工厂在日本本土，人力成本昂贵，使得NB无法与他们打价格战。为了解决这种困境，公司的管理层进行了充分的调研和分析。最终决定要将创新型产品发挥到极致。公司从尺寸，颜色，配件等方面进行细化，推出了将近200万种选择组合。而选择这种高度定制化单车的消费者与选择功能型单车的消费者不同，他们完全不介意为此等上两周。

NB调整策略后，使得在日本的市场份额从5%上涨到29%。

*启发

NB的成功是一个创新型产品避免不确定性的最佳实践证明。NB不知道客户何时会下单，但是这不重要。它的供应链系统能够使得需求和供应匹配。

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结束语

许多供应链管理者都很苦恼，尽管他们的供应链充满了浪费，客户也越来越不满意。但是他们不知道问题的根本原因。这个根本原因就是他们的供应链战略与产品战略不匹配。重新将这两者匹配确实困难重重，但是一切都值得。因为这将打造卓越的竞争优势，获取更高的销售及利润增长。

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PS：我是德川家康，这里是我的个人微信公众号“供应链成长随笔”（ID：Work-Methodology），欢迎关注和转发。