案例：为什么单一的供应链战略会阻碍创新？

上一篇谈到了“为什么供应链战略与公司竞争战略配称如此重要？”

这一篇是一个实际商业世界中的真实案例，可以让我们更好地体会不配称的常见性和引发的问题。

案例：为什么单一的供应链战略会阻碍创新？

虽然供应链确实是公司持续创新的关键，但所有创新都不尽相同。既定的供应链可以完美地用于开发和推出与之配称的创新产品，然而如果像饼干切割器一样应用，同样的供应链可能会为不同的创新努力带来灾难。

为了说明这个陷阱，让我们来看看PixelArtist在试图扩展到可穿戴电子市场时所谓的公司的虚构化困境。作为拥有卓越供应链的一流创新者，PixelArtist扩张的成功似乎几乎得到了保证。但该公司试图将既定的供应链战略应用于新业务时却陷入困境。

早在20世纪80年代末，当阴极射线管（CRT）成为主导技术时，两位加州理工学院的辍学者创立了PixelArtist，这是硅谷用于计算机显示器和电视屏幕的液晶显示器（LCD）的先驱。经过十多年的缓慢增长，该公司的市场份额在90年代末期飙升，因为旧的CRT很快被LCD取代。今天在北美和欧洲销售的大多数平板显示器都是由PixelArtist围绕IP设计，制造或搭建的。

从那时起到今天，PixelArtist被认为是计算机显示器和大幅面数字电视的高性能显示器的创新，设计和制造的领导者。公司和外部观察家都一致认可，PixelArtist成功的关键在于其卓越的供应链，这被认为是世界级的卓越模型。因此，供应链管理被视为PixelArtist的核心竞争力之一。

PixelArtist进入可穿戴电子产品领域的举动受到紧迫感的驱使。六年前，该公司决定不生产智能手机和平板电脑的显示器;当时，市场似乎并不重要。然而，随着移动设备在2010年初崛起，并开始削弱对计算机和电视的需求，PixelArtist意识到了它的错误。然而，到那时，另一家公司是移动设备显示器的领导者。 PixelArtist进入了市场，但被迫扮演第二梯队。

PixelArtist仍然因为未能及早认识到移动设备市场的战略重要性而感到震惊，并公开宣称它将成为“下一件大事”的首选，无论可能是什么。截至2013年，当PixelArtist决定推出可穿戴设备业务部门（WBU）时，可穿戴电子产品似乎是一个充满希望的领域，并赋予其明确的使命：让PixelArtist成为可穿戴电子产品的领导者。企业供应链（CSC）小组的任务是帮助WBU实现这一目标。至少，这是计划。

十八个月后，双方越来越清楚WBU和CSC之间的事情没有按预期发挥作用。他们的关系因摩擦和不信任而受到损害。

WBU团队似乎一心想单独决定将哪些供应商用于将新产品推向市场。这引起了CSC团队供应专家的极大不满。它使用了谨慎的供应商选择流程来确定四个优秀供应商作为“首选”供应商。在CSC看来，这些供应商可以制造任何东西，以低成本满足PixelArtist小型业务部门的需求。通过与这些供应商签订大量合同，PixelArtist将能够利用其规模。令CSC感到懊恼的是，WBU忽略了这一采购战略的好处，并与近50家小型供应商签订合同，生产各种不同的产品。

CSC团队认为WBU故意将他们从决策过程中排除，直到改变WBU的供应商选择为时已晚。 CSC领导人之一吐槽， “我们希望提供支持，但如果只在已经设计好产品后才让我们知道，那么我们就无能为力，”CSC高管表示。 “当他们仍在开发原型时，我们应该更早地参与决策过程。这样我们就可以引导他们使用我们首选的供应商制造的组件。但即使我们要求参与，WBU也不会给我们一个席位。“

当然，这是CSC对问题的看法。要了解WBU的想法，让我们仔细研究可穿戴设备市场的本质，并尝试了解WBU在这个市场中赢得战略的优先事项。

WBU在仍处于早期发展阶段的市场中竞争。虽然一些大公司感兴趣，但公司规模在这个市场中并不重要：在这里，重要的创意和产品上市速度将决定谁成为领导者。目前正在进行一种淘金热的技术实验。在这个市场中，数百家小公司，其中大部分都是新公司，已经着手尝试新的想法，并在眨眼之间创造出从原型到爆款的创新。

要想成为可穿戴设备市场的领导者，WBU必须能够快速访问生态系统中这些小型企业产生的任何有前途的知识产权（IP）。 PixelArtist法律团队花了一年多时间来确保特定的IP能为WBU所熟知。因此，而不是要求CSC以确保获得新的IP使用的“优选”供应商之一，WBU往往决定直接与已经具备了所需的IP许可证的小供应商签订合同，从而节省大量时间。快速访问IP是WBU的战略重点。

当WBU收购一家规模较小的公司以接管其推出的产品时，会出现类似情况。如果WBU决定遵循CSC的建议并将新购买的产品的生产转移到PixelArtist的首选供应商之一，则需要大量时间进行认证，培训和重新调试。 WBU使用被收购公司所使用的任何供应商继续生产要快得多，即使每单位成本略高。产品上市时间也是WBU的战略重点。

很明显，为什么WBU倾向于忽视CSC关于将其生产转移到首选供应商基地的建议：这样做会违背WBU的战略要求，即促进快速获取IP和产品上市速度。 WBU团队抱怨CSC团队不理解他们的特殊需求是正确的，并试图强制实施一项对WBU无效的供应商整合计划。

CSC的策略不适合可穿戴设备市场。然而，这并不意味着它本身就是错误的。供应链战略没有正确或错误之分：关键在于应根据其预期支持的需求来判断。很明显，使用少数首选供应商的企业供应策略对PixelArtist的核心业务非常有意义，因为它允许公司利用其规模来降低成本，促进合规性并增加客户服务。换句话说，该战略与核心业务的战略要求保持一致。

但是这样的认知是错误的：因为它在其他地方运作良好。所以同样的供应链战略应该适用于所有业务部门，无论其特定的创新需求如何。

最终的教训是，错误的供应链战略可能成为业务部门成功的障碍，而不是创新的推动者。