《竞争战略》读书笔记：垂直一体化的战略利益

《供应链战略实战：深度拆解自己企业的护城河》讲了我司垂直一体化的核心战略。那么只有充分理解垂直一体化的战略利益和战略成本，才能制定出配称的供应链战略。本篇为读书笔记，摘自战略大师迈克尔波特的名著《竞争战略》中对于垂直一体化的战略分析内容。不理解的人可能会觉得内容很枯燥，理解的人可能会觉得很有共鸣，醍醐灌顶。

垂直一体化是指将技术要求完全不同的生产、分销、销售或其他经济活动综合起来，在一个企业的控制范围内实现的过程。

很多垂直一体化的决定是按照“非买即做”的思路进行的，主要集中于与决策有关的财务计算。通过开展一体化的成本分析，可以将所需要的投资和回报进行权衡。然而，垂直一体化的决定远不止这些。一体化决策超越了成本和投资分析，而是考虑到战略层面的问题，确定一体化或者市场交易哪一种更合适，还要处理垂直一体化的企业运营时遇到的棘手的管理问题，这些问题应对不好就会影响企业的成功。这些问题都很难量化。垂直一体化的成本和回报，在经济层面以及企业总体运行层面的战略影响等，才是决策的本质。

要明确适当的战略，在垂直一体化过程中做到张弛有度，企业需要平衡垂直一体化的经济和管理效益与成本。

垂直一体化的战略利益和成本具有重要意义。企业无论做任何决策都需要考虑垂直一体化，但究竟有多么重要，要依据具体的行业而定。无论是前向一体化，还是后向一体化，成本和收益都适用，但角度需要调整。

首先，垂直一体化的利益取决于企业采购或者出售产品和服务的数量相对于企业采购或者出售产品和服务的数量相对于企业在这个阶段的设施所能实现的规模。以后向一体化为例，打算进行后向一体化企业的采购数量必须够多，来支持内部供应单元的运营，收获自行生产投入要素的规模经济，否则企业将面临两难的境地。企业要么接受内部生产投入要素的规模经济，否则企业将面临两难的境地。企业要么接受内部生产投入要素的成本劣势，要么在公开市场出售上游业务单元的产品。在公开市场出售多余的产能很困难，因为企业销售的对象是其竞争对手。如果企业的需要不能超过效率单元的规模，企业就得承担一体化的成本，由此权衡一体化的收益。企业要么建立一个效率不高的小型工程来满足需要，要么建立一个高效的工厂，并承担在公开市场买卖的风险。

垂直一体化的战略利益

01、一体化的经济效益

如果生产能力的规模足够收获经济规模，垂直一体化最常见的效益就是在联合生产、销售、采购、控制等其他领域实现规模经济或者节约成本。

01整合运营的经济效益

将技术要求完全不同的活动整合起来，企业就可能获得效益。比如，在生产领域，这个举动可以减少生产过程中的必要步骤，减少装运成本或者运输成本，利用闲置的生产能力。闲置生产能力的产生有很多起因，其中包括某个生产阶段的不可分割性，比如机器运行时间、物理空间和设备维护等。在生产热轧钢的经典案例中，炼钢和轧钢作业被整合，钢坯无须二次加热，工厂也无须对钢材进行精加工，防止在下一道工序前钢材被氧化。某些设备可以应用于两道工序中，可见整合生产可以节约闲置的产能。

02内部控制和协调的经济效益

在一体化企业中，排产、协调运营和响应紧急事件的成本将大大降低。一体化单元设施比较靠近，会方便协作和控制。企业这样的安排能增加兄弟业务单元之间的信任度，使它们更加重视对方的感受和要求。因此，就算存在突如其来的事件，企业业务也无须预留太多的产能来应对。原材料供应更加稳定，或者企业有能力保证更加平稳的产品交付，这样有利于企业控制生产进度、交付进度和维护作业，因为供应商无法及时交货造成的收入损失会小于企业中断生产造成的损失，供应商的供货由此无法及时得到保证。在公司内部协调产品设计的变更、款式变化、产品新设计和推出新产品等任务也更加容易或者更加快捷。由于存在内部控制的经济效益，设备投资闲置的时间会减少，存货的需要也会降低，实施管理控制的人员也会减少。

03信息的经济效益

整合运营可能会减少搜集市场中各类消息的需求，减少搜集信息的总成本。监控市场和预测供应、需求和价格的固定成本可以在一体化的企业上下分摊。如果在分散运营的企业里，这部分固定资本每个部门都得承担。比如，一体化经营的食品加工厂可以使用销售预测功能为垂直一体化所有细分领域的成本票进行预测。同理，组织内部市场信息的流通更加畅快，不需要经过多个独立的实体传播。因此，一体化可以让企业更快更准确地获得有关市场的关键信息。        

04避免市场交易获得的经济效益

通过一体化，企业可以潜在的节约很多市场交易成本，包括销售成本、比较成本、谈判成本和交易成本。虽然在内部交易中总会出现一些议价行为，但内部协调的成本比对外出售或者外部采购的成本更小。企业不再需要销售部、营销部或者采购部。此外，广告也不再有必要。其他与市场交易有关的成本也可以节约下来。

05稳定关系的经济效益

无论是上游生产环节还是下游生产环节，都与企业有着稳定的采购或者销售关系。交易时，因为彼此信任的合作关系，双方有可能打造更有效率、更加专业化的工作流程，这类流程在企业与独立的供应商或者客户打交道时无法实现。关系的稳定能够使上游业务单元调整产品（质量和规格等），以符合下游业务单元的精确要求。下游业务单元也可以调整自己来适应上游业务单元的需要。一旦做出了这样的调整，就相当于双方确立了某种彼此依赖的关系。如果不存在垂直一体化，这类关系的确立就要求企业支付风险溢价，这样一来成本也相应增加。

06垂直一体化规模经济的特征

一体化的经济效益是垂直一体化分析的核心，不仅因为它本身很重要，还因为一体化的经济效益对一体化的其他问题和因素有着重要影响。显然，行业不同，企业不同，一体化经济效益对整体的影响都有所不同，主要取决于企业的战略及其优势和劣势。实施低成本生产的企业可能更加重视各类经济效益。同理，拥有营销劣势的企业可能会通过避免市场交易节约更多成本。

02、开发技术

在某些情况下，通过实施一体化，企业更加熟悉对企业基础业务的成功有重要意义的上游业务或者下游业务的技术，这种信息的规模经济非常重要，需要单独分析。例如，很多大型计算机和小型计算机企业已经开展了后向一体化进入半导体设计和制造行业，从而更好地理解这种关键技术。很多领域的部件制造商通过开展前向一体化进入某个生产系统，从而更精确地理解部件的应用方式。

03、保证供应或需求

垂直一体化可以保证企业在排产很紧的时期接收稳定的原材料供应，在总体需求较低的时期，企业的产品也有自己的销路。一体化保证需求，但仅限于下游单元能消化上游单元的那一部分。下游单元能否消化上游单元的产能，主要取决于竞争条件以及对下游单元的产品需求。如果对下游单元的行业需求下降，内部单元的销售量也就比较低，要求内部供应的数量就比较少。因为企业偶尔会遭遇客户需求很低的情况，而不能为消化企业产品需求打包票，所以，一体化只能降低一定程度的不确定性。

虽然垂直一体化能降低供需的不确定性，保护企业不受价格波动的影响，但这并不代表企业的内部转让价格就不能反映市场的价格波动。产品应该能在垂直一体化企业的各个业务单元之间流动，转让价格应该反映市场价格，保证每个业务单元的业务经营正常进行。如果转让价格比市场上价格便宜很多，就相当于某个业务单位在补贴另一个业务单位，这和公开市场上的企业概况相比，显然有失公允。而上游单位和下游单位的管理者如果按照这种价格来做决策，必然会降低工作效率，损害各个业务单元的竞争地位。因此，厚此薄彼的做法不适合一体化的企业。例如，如果上游单元向下游单元以远低于公开市场的价格供应产品，公司的整体利益就会受到侵害。下游业务单元的经理按照这种人为压低的价格做出决策，就会力图在下游业务单元所在的市场中扩大业务规模，提升竞争地位，而这将要求上游业务单元提供更多的补贴产品。

因此，实现一体化，保证供需状况，不能视为一种对企业不受公开市场波动影响的保护，而至多是一种对这类波动给企业造成影响的缓解。上游业务单元和下游业务单元应该更好地进行规划，降低企业遭遇采购或者供应中断的风险，减少来自供应商或者客户变化带来的影响，降低企业处于尴尬境地的概率，不至于为了应付突发情况，被迫支付高于市场价的价格。减少不确定性因素对于采购或者供应阶段呈现资本密集特点的企业来说格外重要。

04、抵消交易对手的议价能力

抵消交易对手的议价能力，减少采购要素时的成本判断偏差。

如果企业面对的供应商或者客户的议价能力很强，投资回报率高于资金的机会成本，就算一体化不会让企业在其他方面有任何节约成本的成效，企业实施一体化也能有所裨益。通过一体化抵消交易对手的议价能力，这不仅能降低供应的成本（后向一体化）或者提高销售价格（前向一体化），也能使企业减少其他用来对付议价能力很强的客户或者供应商的麻烦，企业的运营效率也将大大提高。供应商或者客户的议价能力取决于各方所在企业与企业所在行业的相对结构。

实施后向一体化来抵消交易对手的议价能力，还有其他好处。企业可以保证自己赢利，这部分利润本来要被外部供应商赚得，借此机会还能知道投入要素的真正成本。这样一来，企业就有就会调整自己产品的价格来使两个业务单元的总利润最大化。一旦企业了解了投入要素的真正成本，企业也可以调整应用于下游业务生产过程中不同要素的比例和构成，这个举动也能提升企业整体的赢利能力。

虽然按照投入要素的真正成本进行调整的利益，在公司看来非常明显，但仍有必要留意的是，有些内部存在的传统转移价格的政策有可能会剥夺企业从中受益的机会。如果某生产要素外部的供应商的议价能力较强，按照市场价格实现内部转移，要素的成交价就会高于投入要素的真正机会成本。然而，按照市场价的转移会给企业带来重要的管理利益，包括管理者的激励机制。

05、提升差异化的能力

垂直一体化能增强企业实施差异化战略的能力，在管理层的控制下，增加企业产品的附加值。这一方面使企业更好地控制分销渠道来为客户提供优质的服务，另一方面使企业通过内部制造某些专有部件来实现差异化战略。垂直一体化对差异化的影响将在下文做进一步说明。

06、提高进入壁垒和移动壁垒

如果垂直一体化实现了上述任何一点好处，都会提升移动壁垒。这样的好处能让垂直一体化企业比分散型企业有更多的竞争优势，主要表现在价格更高、成本更低或者风险更低。因此，分散型企业必须实现一体化，要不就面临着巨大的竞争劣势。新进入的企业必须要进行一体化，否则就会带来苦果。一体化的净利润越大，其他企业进行一体化的压力就越大。如果实施一体化要求相当高的规模经济或者资本要求壁垒，那么企业进行一体化的压力就会提升行业的移动壁垒。相反，如果一体化的规模经济或者资本要求不高，那么企业即使必须要开展一体化，对其竞争意义也不会有太大的影响。

07、进入高回报的业务领域

企业有时候可以通过实施一体化提升其总体投资回报率。如果企业考虑一体化时，生产阶段的结构具备高投资回报率，那么企业实现一体化本身就算没有规模经济，也能提升其赢利水平。当然，实现一体化的企业在计算投资回报率时，必须要包括克服进入邻近行业的壁垒所付出的代价，不能只考虑进入邻近行业所开展投资的回报。

08、防止被孤立

哪怕一体化没有任何积极效益，企业利用一体化也能防止因竞争对手实现一体化而与供应商或者理想的客户或者零售网点等。在这种情况下，没有实施一体化的企业前景堪忧，只能拼命求取剩下的供应商或者客户，承担着在交易中低人一等的风险。这样一来，截断供货源或者客源的行动可能会提高企业获得分销渠道的移动壁垒或者获得性价比高的供应商的绝对成本壁垒。

为了防御目的，企业可能不得不进行一体化，否则就有被孤立的劣势。随着被竞争对手一体化截断的客户或者供应商的比重日益加大，这种劣势变得更加严重。这些顾虑表明新进入者必须以一体化的姿态处理业务。如果一体化涉及的规模经济很大或者资本要求很高，那么一体化就会形成较高的移动壁垒。供应源或者客源被截断的问题引发了诸多行业的防御性一体化，比如美国的水泥业和制鞋业。

PS：我是德川家康，这里是我的个人微信公众号“供应链成长随笔”（ID：Work-Methodology），欢迎关注和转发。