瑞幸的未来：苟活着

好的一面是，瑞信创造了购物便利性价值。对线上咖啡外卖、线下快取店场景的开发、铺开，为消费者带来了更方便的购物体验。

基于数字化运营则让它可以快速连锁复制。

坏的一面是，瑞幸并没有为中国咖啡市场培育出太多新用户群。它现在的模型更多是一个存量用户收割者的角色。

但天底下有这么便宜的事吗？别人培养用户，你来收割？

一

复制

先说好的。

任何一个品类市场，只要规模开始起来，就会出现细分化、专业化需求。比如电器品类最初都是在百货店售卖，市场规模越来越大之后，出现了电器专业连锁店业态。还比如水果之前都是在综合性菜场、超市里售卖，市场规模起来之后，也出现了百果园、鲜丰水果这样的水果专业连锁店业态。

中国咖啡连锁市场在中国拥抱全球化，以及星巴克等企业的市场培育之后，用户已形成一定基础。

这个时候，我们发现很多细分化的咖啡连锁形态也出现了。一方面是因为市场变大了，细分化需求有了，开始能养活很多细分业态。另一方面则是因为咖啡的毛利很高，80%以上。高毛利意味着市场操作空间较大，能从中找到很多新玩法，来细分市场。

这些是瑞幸咖啡得以发展的基础。在咖啡细分化趋势下，瑞幸做对了一些事情。

它实现了更好的购物便利性价值。

在线上，通过咖啡外卖方式，送货给消费者，为消费者节省了时间。咖啡市场当下主要是年轻客群为主，对于互联网服务的适用性很好。

在线下，通过在离消费者近的写字楼内等，发展快取店模式，为消费者带来了更方便的购物体验。（瑞幸当下90%以上门店都是小面积、柜台式的快取门店，不为消费者提供休闲区域。没有座位，或者较少座位。）

瑞幸是通过这种购物便利性，结合咖啡的高毛利特征，配以价格补贴的低价诱惑，来力图形成消费心智，抢存量用户。但对于不喝咖啡的，还没有喝咖啡习惯的人群，这样的购物便利性价值其实也没有太大吸引力。

那么，购物便利性提升对于存量用户市场有没有价值呢？

是有价值的。咖啡存量用户都是年轻客群，加更便利的互联网服务（外卖），转化会很顺畅。把店开到写字楼内，离消费者近，也能截流需求。

从星巴克在美国市场的发展，也能看出购物便利性对于咖啡连锁市场的价值。

星巴克于美国市场的成长，很重要的原因，是因为星巴克把门店开到离消费者更近的地方，售卖方式则将过去的以磅为单位称重“原料”咖啡售卖，变革成以现制好、即饮、更方便的以杯为单位售卖，再通过资本的力量，以及当时美国民众已普遍形成的咖啡消费习惯基础，而快速复制市场。

瑞幸在咖啡连锁市场所创造的第二大价值在于，基于数字化运营，实现了良好的复制能力。

任何一个业态要全国复制，首要的基础是，要能给消费者统一标准的服务，商品口感要是一样的，否则连锁是做不大的。

这其中，很关键的就是人的“标准化”。线下连锁复制，要快速开店。当下主要的难点其实就是：符合要求的人力获得，还有一个门店物业的获得。

在咖啡连锁市场，瑞幸能短短两年开出数千家门店，一个很重要的基础在于，通过对数字化工具的应用，解决了传统连锁复制的一些瓶颈问题，主要是上述的人力、物业两个问题。

瑞幸的数字化有几块内容构成。

首先，是运营的数字化。

瑞幸将门店的支付和选购环节全部迁移到了线上，消费者通过APP等线上选购、下单支付。所以，门店的很多功能被剥离了。门店功能更单一，更容易进行标准化复制，店员工作内容更简单。

店内运营，则通过智能硬件来标准化管理业务流程。比如咖啡机装感应装置，冰箱装温度计等，由后台系统来管理。

所以，瑞幸的门店不需要收银员，员工培训可能也不需要更长的周期，工作上手速度相对比较快，制作出来的商品也能通过数字化来一定程度保证统一标准。在连锁复制的人的”标准化“上，瑞幸创造了价值。

用户体验方面，数字化也会在一些层面创造价值。比如，门店没有收营员，就不会有很大的排队问题，会为消费者带来便利。

瑞幸能这么做，能快速形成规模，也得益于咖啡品类特性。做咖啡连锁经营的SKU少，店内基于数字化来做标准化相对更容易，如果是经营几万支SKU的超市，就相对会比较难，投入更大，周期更长，还要考虑拣货成本、系统改造等等。

另一方面，咖啡毛利高，能养得起数字化的投入。如果是做快消、生鲜，那就是薄利行业。

所以，我们看其他的一些新零售业态在做超市、便利店时，就发现比较难像瑞幸这样快速复制发展。

这种数字化导入，在形成一定规模后。它的成本效率价值也会出现。因为可以通过后台（线上）一对多服务顾客。后台信息系统搭建的初期成本比较高，但规模出来，成本就摊薄了，成本效率价值也出现了。

其次，是会员数字化。

既然会员注册、支付、选购、服务评价等等都在线上完成。那么，会员这块也是基于数字化运营了。

理论上，这可以根据用户画像，来做选品、门店自动化订货、门店布局，控制损耗等方面的工作，实现业务的更精准化运营。

但现实情况是，目前，基于大数据、算法做的控损、分布式布局等，其实，很多都还停留在概念层面，实际价值并没有说的那么大。

尤其是小店，单店能覆盖的客群数比较少，预估需求比较难。所谓的算法、用户画像能创造的价值，还不能看得太清楚。

最后，是商品数字化。

瑞幸经营的SKU少，商品数字化其实相对不难的。

这块内容，瑞幸的公开说法是：在库存和供应端，已经把供应商和客户和中央仓库打通在一起，系统能自动根据销售的预测向上端供应商和中央仓库发送订单，完成无缝对接。门店店长不用管理库存，也不用排班，这些事都由系统来做。

但对于门店的自动、精准订货，其实也面临一个问题：要做到精准、自动化订货一个前提是实现基本客群相对稳定，而客群稳定也就是说门店拓展新客不够，增长乏力。

二

依赖

现在有很多数据在体现中国咖啡市场的光明前景。

从总量上，大量研究都预测中国咖啡市场未来是一个双位数增长的市场。从消费构成看，也有众多数据证明，中国大陆每人年均饮用咖啡杯次相比文化相近的日本、中国台湾、中国香港等，有很大差距，有很大提升可能与空间。

这些可能都没有错。唯一的问题是，这些数据可能会为市场带来”错觉“，即中国是一个遍地黄金，天上会掉钱让大家拣的地方。

有没有想过，中国大陆要实现日本、中国台湾、中国香港的咖啡饮用频次，以及用户群规模，需要做到什么？这个市场总不是白来的吧，如果什么都不做，”市场“就来了，有这样的好事吗？

所以，我们首先回答一个问题，做当下中国咖啡连锁市场的本质是什么？

是”依赖“。

大部分中国人是没有咖啡消费习惯的，很多都不接触咖啡，就更不用谈消费频次了。

但咖啡有没有可能培育用户的消费频次呢。有。主要靠什么？咖啡因。

咖啡因会让人的身体产生依赖。当人们习惯定期摄入一定量的咖啡因时，这个时候如果要停止摄入，人会出现焦虑、注意力难以集中、精神不振，甚至出现头痛、肌肉酸胀等反应。（当然，如果成功戒断，这些反应也会消失。）

所以，如果让用户养成咖啡消费习惯，那么，他们就会定期、高频次的消费。

咖啡因是合法的、低道德风险的”兴奋剂“。因为它在让人产生依赖之外，也会有很多功用价值，只要不过量，对身体的损害程度也是相对不高的。

依赖咖啡的人，早晨醒来会希望1小时内能喝到咖啡。工作的时候，要获得更好精力、工作效率，也会希望喝上咖啡。

由此，在新兴市场中国做咖啡连锁市场，能不能做大，其实主要看你能不能培育出新用户群，并建立消费粘性。

这其中的关键是，建立场景与咖啡关联。进而建立消费心智，获得自己的用户群。

举几个例子。

星巴克的牛奶消耗量是超过咖啡的，以及当下奶茶饮品火热于市场，是因为很多年轻一代消费者都是喝牛奶长大的，至少在成长过程中会频繁接触奶制品。上一代人则不是，所以，上一代人不怎么喜欢奶茶。牛奶是个”入口“。

星巴克所建立的消费调性，将虚荣心、情调、商务洽谈、文化等等因素与咖啡关联。让更多用户开始接触咖啡，并培养消费习惯。

在贴近社区的地方，咖啡连锁业态则是面积更大的店型，提供了更大的休闲区域、座位，甚至儿童区域，这些契合场景的商业运营成功让人们进店，接触咖啡，进而培育咖啡消费习惯。

人们早上醒来，需要从睡眠中清醒，来迎接一天的工作挑战。那么，麦当劳、便利店的早餐配咖啡也是合适的。

做咖啡连锁市场，要获得新用户，并培育消费习惯，是要找到场景与咖啡因关联。我们看星巴克的”第三空间“概念，其核心之一，就在于持续获得新客，在于建立新的场景，在于培育新的消费粘性，在于攻占用户的心智。

以上这些，是瑞幸所没有的，或者说竞争力不足的。

最明显的例证就是与顾客的互动能力，星巴克是怎么与顾客互动的，星巴克又是怎么构建他的会员体系？它的会员为什么有这么强的粘性。瑞幸跟顾客有互动吗？

像盒马，门店一年都会做大量的活动，亲子、烹饪等等，还不断地更新商品与内容，让用户有持续逛店的新鲜感，成为一个新的本地生活中心。

因为盒马要培养它的客群，盒马在获取新客，在建立消费心智。瑞幸又有吗？

如果只是通过外卖方式做存量客户，通过快取店，让存量顾客更方便获取。瑞幸并没有培育出咖啡的新用户群呀，没有新客群又怎么构建消费心智呀，如何建立消费粘性呢。靠抢存量用户发展，竞争对手都是傻子吗。你现在的服务，星巴克未来提供不了吗？

如果只是做存量用户，市场竞争很容易就变成消耗战。

瑞幸通过在写字楼内供应咖啡，布局于写字楼的便利店也在做咖啡呀，价格比你便宜至少三分之一，还能外送。咖啡业务也只是加进便利店既有业务中，店员也不用多雇佣，成本也相对更可控。要打价格战吗？

瑞幸被市场概括为”互联网咖啡“，那我们就从互联网找案例来说明只做存量的”痛苦“。

餐饮外卖市场，最早是饿了么在做。但饿了么开始做的方向是存量的线上化。即帮助有外卖业务的餐厅线上化发展。在华东的学校市场，很多餐厅都是提供送餐服务的，用户打个电话就送餐，饿了么开始就是做这些餐厅市场，帮他们线上化。菜单、支付等线上化。

这就是做存量。它的问题是，市场不够大。同时，单纯意义上的线上化也是做不大的，你扮演的只是一个分润者的角色。

美团外卖后来加入竞争，一个核心价值就是创造了新的供给，做增量市场，把这个市场做大了。

美团外卖建立同城配体系，这意味着什么呢，既可以服务有外卖业务的餐厅，也可以服务没有外卖业务的餐厅。餐厅不提供外送服务，那我帮你送，我提供新的订单，我把你的菜单线上化等等，这对于餐厅就是多出来的市场，也不需要投入什么。

进而造成，不吃外卖的消费者，开始吃外卖了。不提供送餐外卖服务的商家，开始提供了。市场快速扩容。

当美团外卖在几十个城市同时铺开，比如武汉高校市场之前是没有外卖服务的，这一下铺开，用户心智就建立了，饿了么怎么追也追不上了。（阿里收购前）

从这个角度来讲，在瑞幸当下所建立的关注度和成功IPO的示范基础上，搞不好，咖啡连锁市场也会再出个”美团外卖“。

瑞幸需要创造增量价值。

往期文章

单店只雇3个员工，对标夫妻店成本结构，北京社区生鲜创新要领跑了

阿里巴巴的天花板在哪？

商超到家：一场赌局

每日优鲜：北京坪效10万，连续10月盈利，10亿战上海

盒马菜市：下沉的盒马，侯毅的降维攻击

侯毅激辩王填：阿里腾讯的社区团购之争，盒马菜场将开业，要做购物中心

王慧文：新零售的坑，美团趟得也不少

陈耀昌主导高榕投资叮咚买菜：明后年会出千亿级生鲜电商