数百家网点面临清退危机，末端老板想赚点钱怎么这么难啊！

近日，有消息指出，北京、上海等地区的部分共配网点已接收到其所属加盟快递省区总部发布的通知，该通知明确要求这些网点在今年4月底前做出“二选一”的抉择，即退出共配业务，只能专注于单一快递网络的运营。

进一步追溯，实际上早在去年，该快递北京区域内的共配网点便遭遇了类似的政策调整。当时，至少有50多家共配网点接到了省区总部的类似通知，要求在共配网络之间作出非此即彼的选择。对于执意坚持共配的网点，也只能采用分场地操作的作业方式，还预告将对其执行一定程度的派费下调措施。

无独有偶，某加盟快运贵州省区也对旗下网点发布了网点同行经营管控的通知，表示将对该区域网络经营情况进行盘查、整改。该通知提出，对于非偏远地区网点，要求在今年4月底前退出同行经营，否则清退；对于偏远地区网点，只能承接同行末端派送，同时设置货量考核，未达成者将对差额部分进行罚款。

这意味着数百家网点即将面临关键性的选择。

有人认为，距4月底仅有一个月的时间窗口，这对于网点进行转让决策而言过于紧迫。尤其是考虑到许多分拣中心的流水线资源为共配网点所共享，短时间内完成资产分割、业务交接及系统调整等工作颇具难度。这只会让大家糊弄，压根引起不了什么波动。

也有人认为，以上两家企业在快递快运领域有一定的代表性，其行为可能会引发行业其他企业的效仿，推及全国，引发一波共配共享网点的清退潮。

快递快运总部与网点利益相悖？

快递快运网点共配共享模式自是行业历史的发展产物，多年前，一些偏远地区，如西藏、新疆甚至是一些乡镇地区，往往由一个老板经营着多家快递快运品牌，这便是共配的雏形。

前几年，随着价格战火热化，竞争加剧，网点们面临着考核标准高、末端派送成本高、揽收价格低、派送效率降低、单量分散摊负成本高、员工流动性大等多重挑战，为降低边际成本，越来越多加盟商开始思考末端共配、网点共享的价值。

此前，罗戈网了解过一位加盟多品牌加盟商的经历，该老板于2016年误打误撞进入物流行业，加盟了一家面向中高端市场的快运企业，初期由于缺乏经验，运营成本高企，导致连续亏损，数年间累计损失近百万。在深刻剖析本地市场特点（农业大县，农产品为主）后，该老板意识到加盟品牌在当地的市场份额有限，业务收入增长乏力。

为扭亏为盈，他采取了多品牌运营策略，加盟了大票零担平台三志、落地配企业丹鸟、中高端品牌德邦、苏宁的干线物流、社区团购多多买菜等多家品牌，还和合伙人共同运营了某条从县镇至省会的专线，便于收散货及降低成本。各品牌在货物品类上有明确分工：德邦主运设备、酒类及油品；三志侧重农产品运输；丹鸟负责猫仓货源；苏宁干线则以家电产品为主。

该老板的多品牌运营是为了提供多样化、针对性的物流服务，满足不同客户群体的需求，同时将物流品牌的选择权交予发货人。如此一来，终于打破了此前的亏损状态。

据人民日报去年12月份的报道，数据显示，国内2800多个县级行政区中近一半区域探索了不同形式的快递共配模式。主要衍生出这四大模式：松散模式、股权模式、买断模式、第三方运营模式。松散模式即共享部分资源，各方依旧按票收费，这种模式大家比较熟悉的便是极兔在起网之初的蹭网行为，即私下出钱请一些快递网点帮忙配送；股权模式即几家快递公司联合起来，各入股方按贡献资源折价成股份；买断模式即一个老板买断公司独立经营权；第三方运营模式即将各快递公司快递交由第三方代配送，此模式以快递驿站、快递柜为代表。

而在快运领域，网点更替现象更频繁，这种共配共享网点只会只多不少，主要在于不同公斤段的货物，在不同的快运渠道价格是不一样的，因此，为了留住客户，增加利润空间，一些老板会选择加盟多个品牌，相当于是“哪个更便宜发哪个”，同时某些快运网络盲区也相对较多，多个网络也形成了盲区互补，也在一定程度上，避免了某些网络停摆而引发的不确定性问题。

然而，这几年，共配老板跑路事件、停摆事件也不少，就拿去年来说，年初，吴江共配停摆致该地快递直接瘫痪；年中，陕西80余个共配加盟商联合停运，要求派费恢复正常；年底四川雅安部分区县的共配网点因罚款问题也暂停了派送服务……

对于总部而言，无论是共配网点因经营困难而倒闭，还是因不满派费调整、罚款措施，乃至政策压力而发起的停派抗议，都是不能容忍的，皆被视为不可接受的不稳定因素。共配网点难以管控的特征在此类事件中暴露无遗，无疑给总部的管理体系带来了挑战。更何况在共配模式下，各加盟商间品牌差异逐渐淡化，服务趋于同质化，也不利于总部对业务量的追求。也就是说在当前竞争形式下，大多共配模式虽在一定程度上满足了网点降本的要求，但对于总部而言，其主要追求的是业务量和服务质量，两者的利益并不完全一致。

因此，我们看到去年多家快递总部纷纷对共配政策进行收紧，以吴江、陕西事件为转折点，某通快递迅速响应，推出了旨在调控共配加盟商运营状态的内部规定。以北京市场为例，该政策明确对涉足共配业务的加盟商设定远高于非共配加盟商的任务指标，增幅高达100%乃至200%。此举背后的意图不言而喻。

而对于快运行业而言，当下正进入逐步整合阶段，取得领先优势的企业自然想拉大差距，获取绝对货量、绝对客户资源，进一步加速这一过程，文章开头下达整改通知的快运企业，便表示是为了扩大市场领先优势，有更多的能力降低成本，提升时效，让利网点。

快递快运共配共享网点清退潮来了吗？

一位遭受总部清退的共配老板痛陈：“我们原先使用的系统已被某通后台锁定，无法再次扫描派件。”在他看来，总部的清退之举无异于一场“灭顶之灾”。共配网点的经营授权与总部仅为一年一签，命运显然并不掌握在自己手中。

那么，清退政策是否会大规模席卷行业，致使共配共享模式彻底消亡呢？答案似乎并非如此简单。

首先，国家对共配模式持积极支持态度。中央一号文件中明确支持大力发展共同配送，提出要加快完善县乡村电子商务和快递物流配送体系，建设县域集采集配中心，推动农村客货邮融合发展，大力发展共同配送、即时零售等新模式。 

其次，管控网点共配共享经营涉嫌设置 " 二选一 " 排他性条款，属于典型的滥用市场支配地位的行为，违反了《反垄断法》和《反不正当竞争法》。毕竟多个互联网平台“二选一”而遭受巨额罚款的案例历历在目，很多快递快运总部至少不敢明面而为之，但也不排除会采用增设严苛指标、削减派费等措施暗中施压，逼迫网点放弃共配。

此外，总部虽对共配模式有所保留，但其反对重点主要集中在城市共配、一级共配层面。譬如前文快运企业并没有完全禁止偏远地区网点的共享经营，只是对此设立了若干限定条件，比如只能承接同行末端派送，并设置货量考核标准。

同时，在目前的行业竞争态势下，共配模式也不可能完全消失，就算总部明令禁止，也会“上有政策下有对策”，比如不同品牌网点法人虽不一样，但实为关联方，各网点法人都是自己人，一级网点虽无法合并利用车辆场地，但下属各网点间仍可共享资源，多少省点成本。

面对目前局面，有共配网点无奈直言：“但凡一个网点能挣钱，吃饱撑得了去干共配？”

事实上，有多家网点经营者明确表示，经营多个品牌并不容易，各个网络有各自独立的系统、模式、罚款方式及政策要求，加之不同品牌进港时间不一样，签收时效标准的参差，使共配网点在实际运营中倍感困扰。他们投身共配的初衷，无非是出于派费微薄、利润压缩的现实困境，寄望以此方式增加业务量摊薄成本，维持生存。当被迫退出共配共享模式后，单个网点在当下竞争环境中生存愈加艰难，退网似乎成为了不得已的出路。