不确定性时代，供应链该怎么管？

采访者：陈赋明，智篆商业研究院研究总监。

今年2月开始，断断续续已2年的新冠疫情，突然在国内大肆反扑，先后让深圳、长春、吉林、上海等地陷入全域静默的严峻局面。停厂、闭店、居家办公、供应中断⋯⋯企业生产经营和民众日常生活都受到很大影响。

危机下，企业复原力、供应链管理等话题再次成为关注的焦点。5月8日，在一场由国际供应链与运营管理学会主办的“疫情防控背景下的供应链挑战与应对”线上沙龙上，中欧国际工商学院中欧-震坤行供应链与服务创新中心研究员王良博士做了一次主题发言。

他在演讲中提到，要应对像新冠疫情这样会造成供应链风险的外部危机，企业应该建立3R供应链，并总结了3R供应链的能力模型。

这次活动后，本刊与王良博士进行了一次深入交流。围绕疫情给供应链带来的挑战、3R供应链的内涵和价值、3R供应链的落地实践等话题，王良博士分享了他的见解。

2年前暴发的新冠疫情至今仍未平息。从你的观察和研究来看，在疫情防控下，企业在供应链方面遇到了哪些主要挑战，具体有哪些表现？

王良：供应链天然是一个跨地域、跨企业的组织形态，是一个信息流、业务流、物流和资金流的流动过程。而疫情防控的一个关键是要“静下来”，通过必要的限流来阻断病毒的传播。一动一静之间，确实存在固有的矛盾。

我从需求、供应和供需传导三个方面来谈一下我观察到的具体挑战。

在需求侧，以本轮上海疫情为例，我们看到封控区内消费需求在短期内出现剧烈变化，对服装、美妆、家电、汽车等商品的需求暴跌，对生活必需品的需求则暴涨。而且，由于线下渠道中断，需求全都涌到线上，使线上订单量一度达到双11、6·18的水平。

其后果是，对于服装这类季节性强、备货期长的商品，提前备好的货卖不出去，使得厂商、分销商、零售商损失惨重；而对于食品饮料这类生活必需品，厂商、分销商、零售商则要在没有提前备足货的情况下，打一场大促级别的战役，挑战也是巨大的。

在供应侧，我们看到，无论是生产环节还是物流环节，都受到不同程度的中断影响，典型的“断点”包括工厂封控、各级仓库封控、员工与司机隔离等。

在此轮上海疫情最严重期间，我曾和某电商平台的管理层交流，得知他们在上海90%以上的各级配送站被封控。在这种情况下，就算有货，或者能够通过甩挂方式把货从外地调到上海，也很难把货送到消费者手里。

对于上游供应链，挑战可能更大。在疫情防控期间，保供的运力优先给到生活必需品，所以，很多工厂就算通过员工闭环管理达成开工条件，也面临着“原料进不来，产品出不去”的困难。

由此衍生的另一个挑战是丢失订单的问题。我们看到，在上海防疫期间，一些上海供应商的海外客户把订单转移给了其他国家和地区的供应商，背后的原因就是上海供应商的交付可靠性在短期内无法保证。

此外，我还想强调一下供应链中著名的长鞭效应。所谓长鞭效应，是指需求从下游向上游传导过程中出现的逐级扭曲现象。相比上述供应链中的单点问题，长鞭效应更难直接观测到，但对供应链的影响更为深远。

举例来说，对于封控在家的消费者，当线上购物的有货率和时效性变得不确定时，他会倾向于超量下单，如果某个订单缺货或迟迟不发货，就取消订单要求退款。

当大量消费者同时进行这样的异常操作时，对上游厂商备货的干扰可能是极大的，由此产生的超量库存会面临较长时间和较高成本的消化过程。

供应链管理的本质是实现供需的准确匹配，而综上所述，需求端的剧变、供应端的中断和需求信号向供应端传导过程中的扭曲，共同造成了疫情防控对供应链的挑战。

你觉得，出现这些挑战，除了疫情这个客观因素，还有其他哪些原因？

王良：我认为，疫情、贸易战、俄乌冲突这类外部冲击，都只是起到了暴露问题的作用。导致问题的真正原因在于，我们对供应链管理的认识存在偏颇和不足，以及供应链基础设施等方面还有待完善。

我先讲一个十年前的故事。在2011年日本大地震中，有一家位于日本小名滨的工厂停产了，直接导致美国克莱斯勒公司多达十种配色的汽车生产受限。

原因是这十种配色的喷漆都需要使用德国默克公司独家供应的Xirallic金属颜料，而这种颜料只有受灾的这家工厂能生产。那次事故后，默克在德国开通了第二条Xirallic颜料生产线，克莱斯勒也降低了其配色设计对于Xirallic颜料的依赖。

故事背后的道理很简单：在管理供应链时，一定要考虑风险因素，不能只看成本和效率。在产品设计、采购、生产、销售、物流每一个环节，都要做好成本、效率和风险的平衡，要有相应的备用能力和应急方案。

我们在疫情前接触过的很多公司，在谈论供应链改进和优化时，讲的还是降本增效，很少提及风险管理。

当然，兼顾风险意味着某些成本的提高，比如多地分仓策略虽能分散风险，但需要多点备货及安全库存，肯定不如一仓发全国的性价比高。

这就引出了另一个问题：能否在供应链中降低一些不必要的成本，将节约出来的成本用于控制风险？我认为，这是今后企业在优化供应链时必须考虑的问题，而且随着国家在供应链基础设施等方面的完善，这是完全可能实现的。

就拿物流环节来说。近年来，我们国家不断出台措施来推动物流行业的资源整合，从去年中国物流集团的成立到今年全国统一大市场的建设，都在为物流基础设施的完善创造条件。

如果未来不同地域之间、不同运输模式切换时的物流成本能够显著降低，供应链上的企业就会有更多资源用来管理风险。

今后，像疫情这样的不确定性因素会越来越多。你在此前的沙龙中提到3R供应链理论，认为企业必须未雨绸缪，以应对这样的不确定性。能否介绍一下3R供应链理论的来源？

王良：3R供应链严格来说还不能算一个成熟的理论，它是对企业在高度不确定性环境下的供应链能力要求的一个总体描述。

这个想法一开始叫2R供应链，即Responsive and Resilient Supply Chain（快速响应和韧性供应链），是中欧国际工商学院赵先德教授和我在2020年疫情期间提出的，动机是呼吁学界和业界对应急状态下的供应链管理给予更多关注。

后来，赵先德教授和斯坦福大学的李效良（Hau L. Lee）教授给《运营管理期刊》做一期疫情与供应链应对的特刊，在命名特刊时加入了第三个R，一开始表示Restoration（重生），后来更新为Regenerative（可再生性）。

我们该怎么来理解3R供应链？它包括哪些要素以及能力模型？

王良：从具体定义来看，快速响应是指当紧急事件发生时，供应链能够快速、准确地响应顾客和市场需求的变化；

韧性是指当紧急事件发生时，供应链能够实现运作的总体连续性，即便出现中断，也能够快速恢复；

可再生性是指当紧急事件发生时，供应链能够对可用资源（包括潜在的资源池）进行重新配置，设计和交付新的产品和服务，以满足紧急事件发生时及结束后的新需求。

我们可以从以下逻辑来理解3R供应链：第一个R针对的是当需求高度不确定时，供应链应该做到什么；第二个R针对的是当供应高度不确定时，供应链应该做到什么。做好了这两个R，就做好了高度不确定性环境下的供需匹配。第三个R则着眼于未来。

无论是快速响应还是韧性，都更强调对现有产品和服务的供需匹配，而可再生性强调的是通过对供应链网络中的资源和能力重新配置，做出新的产品和服务来满足新需求。

如2020年疫情初期，全国对口罩、测温装备等防疫物资的大量新增需求。这显然需要更强的供应链管理能力。

我的观点是，并非所有企业都能够做到第三个R，它更像是赵先德教授和李效良教授对于中国供应链核心企业的一种期望。

对企业而言，只知道应该做到什么是不够的，更重要的是如何做到。因此，我们尝试提出了支撑3R供应链的3+2能力模型。

第一层的三个能力是速度（Speed）、敏捷性（Agility）和备用能力（Redundancy）。

在同样洞察到需求变化，或者同样有应急计划的情况下，如果一家企业的供应链速度比别人快，它就能更及时地将需求信号或应急方案传导到供应链的各个环节，避免贻误时机。

与此同时，企业的采购、生产和交付也需要具备敏捷性，在面对需求数量和/或品类的快速变化时，供应商、工厂和物流服务商等能够跟得上这些变化，并通过调整自身的运作予以交付。

而要做到这点，除了做到速度和敏捷性外，企业也需要在关键的供应链节点，为关键的物料和供应商预留一些备用资源和能力。

我想强调的是，备用能力本身与很多企业近年来一直追求的精益并不矛盾，精益的本质不是表面上的零库存，而是确保价值的连续流动。如果在感知到风险的前提下不去增加安全库存，其实是对精益思想的一种违背。

第二层的两个能力是供应链的可视化（Visibility）与协同（Collaboration），它们是企业实现第一层能力的基础。

在紧急事件发生时，可视化程度更高的供应链，其链条中的供需信号和实时瓶颈更清楚，应急处置的速度和敏捷性也随之更快更高。

我想补充的一点是，可视化不只是做好数字化连接和相应的数字大屏等，更重要的是基于对企业内部、供应链和外部数据的分析来实时指导企业的决策。

供应链协同的好坏则直接决定了企业可用的供应链资源和能力池的大小，第一层的三个能力都依赖于此。

在紧急事件面前，上下游之间、生态伙伴之间协同效率越高的供应链，其反应速度就越快，敏捷性就越高，临时调用和组合资源的能力也越强。

在这个理论的指导下，企业具体应该怎么做呢？请用企业案例加以说明。

王良：3R供应链及其3+2能力模型，更多是一种思维而非标准做法，企业可以根据自身情况选择可行的实践。

对于广大中小企业而言，我的建议是首先不要畏难，觉得建立3R供应链需要很多投入，自己没那个实力。

我举一个中欧校友企业的例子。保正供应链是一家主营进口食品B2B物流服务的中小企业，在3月中旬上海疫情抬头的时候，老板基于与其他国家和地区疫情数据趋势的比对，敏锐地感觉到可能有风险，当即制定了简单的应急预案并迅速执行到位。

首先，把人员分成突击队和预备队，突击队暂不回家，留守公司和一线场地，视疫情发展而定；除公司车辆外，鼓励员工把私家面包车停到公司作为备用运力。其结果是，在上海全域静默管理时，公司还有宝贵的人力和车辆可用，体现了速度和备用能力的价值。

其次，公司快速调整业务模式，在上海地区临时将2B业务转为2C业务，为政府和社区提供保供物资的多点配送，体现了敏捷性对于运营连续性的价值。

再者，公司与海关积极沟通，通过视频连线、电子印签等方式完成无陪同、线上查验清关，并通过GPS等工具调度车辆，支持从2B单点到2C多点配送的切换，体现了可视化的价值。

最后，公司与政府、供应商积极沟通，一方面争取更多的通行证，另一方面向供应商临时调集车辆来支持保供，体现了协同的价值。

从这个简单的例子可以看到，一家中小企业，在没有大量增加投入的情况下，也可以建立自己的3R供应链能力来应对紧急事件。

对于供应链核心企业而言，3R供应链可能需要更多供应链与商业模式创新层面的积累，以及调动更多生态圈资源的能力。

我们对海尔做过十多年的跟踪调研，它在过去近四十年的发展过程中经历了从大规模制造，到大规模定制，再到服务型制造的转型。

在家电主业上，海尔先是对设计、采购和制造等供应链主要环节进行模块化改造，将一台家电的数百个零件改成数十个主要模块，后续产品开发中的70%~90%可以直接调用模块，同时将生产线改为模块化生产线，并帮助优秀的零部件供应商升级为长期战略合作的模块供应商。

在此基础上，海尔对用户开放菜单式定制，做CTO（按订单配置）模式的拉式生产，同时发展日日顺网络来加强下游的交付和服务能力。

这些创新实践，一方面使海尔有能力在客户和市场需求变化时，快速低成本进行产品型号和数量的调整，另一方面使战略供应商尽其所能帮助海尔维持运营的连续性，在疫情期间实现了快速响应和韧性供应链。

在家电主业之外，海尔还创立了卡奥斯工业互联网平台，利用数字化技术将自身的供应链管理能力复制到十几个不同的行业，在帮助这些行业中的企业转型升级的同时，也建立了一个跨行业、涵盖供应链多个环节的资源池。

海尔运用其CTO思维跨行业配置这些资源池中的资源，在2020年疫情期间帮助多家生态伙伴快速开发和生产出各类移动方舱、移动测温消毒通道等海尔及其生态伙伴从未涉足过的产品，实现了可再生性供应链。

虽然中小企业和核心企业的做法有所不同，但也有相通之处。

第一，企业要努力通过定性和定量手段洞察外部环境的变化。

第二，企业管理团队必须重视风险，并具备一定的风险管理知识，为供应链制订正式的应急计划，当预警信号出现时及时行动。

第三，数字化技术的应用和供应链上下游的协同是必要基础，在投入和评估这些能力时，要将其对风险控制的贡献也作为衡量指标，而不是只看成本和效率。

我们前几年对3A供应链（Agile, Adaptable, and Aligned Supply Chain）印象很深，今后供应链的主要思想会从3A转向3R吗？

王良：3A供应链就是李效良教授提出来的。在我们交流3R供应链的过程中，我觉得3R供应链并不是对3A供应链的取代，而是用来表述“紧急事件”这种极端情形下供应链应该做到什么。

如果深入去看3R背后的3+2能力模型，你会发现其中一些能力与3A供应链一脉相承。

比如，敏捷性就是3A供应链中的一个A（Agility），而实现协同的一个重要基础是3A供应链中的另一个A（Alignment，利益一致性）。

一些小的差异点在于，3R的能力模型中加入了“备用能力”这个极端情形下的特殊需求，以及“可视化”这个技术维度的考量。