生产计划：平衡的艺术

供应链计划领域主要包括主计划(参见：需求驱动的供应链，不可或缺的是主计划)、需求计划(参见：需求计划核心任务：模式识别)、生产计划、物料计划等功能。

鉴于供应链领域各种术语使用的不统一，为方便读者阅读，这里司马澄清本系列所使用术语的涵义。截止目前值得注意的有两点：

第一，本系列所使用的“主计划”概念，指的是各个单独计划职能相互之间的协调配合。司马所强调的是，“端到端协调平衡”需要贯穿于供应链计划始终。比较接近于本系列中“主计划”一词涵义的可能是所谓“综合计划”，而非“生产主计划”。

第二，本系列所使用的“生产计划”概念，指的是3~12个月的中期生产计划。在不同企业里有多种层面的计划工作都有可能被称之为生产计划，例如生产规划(长期生产计划)、生产主计划(有可能是年度、季度或者月度生产计划)、生产调度计划(周/日生产计划)等。比较接近于本系列中”生产计划“一词涵义的可能是所谓”生产主计划“。

需求模式总是难免与生产弹性、物料供应弹性之间存在矛盾，这就分别需要生产计划、物料计划予以解决。其中，生产计划先于物料计划、并且实际上也影响着物料计划。

生产计划的任务是：基于交付约束，在产能利用和存货成本之间求得最优平衡。

供应链平衡艺术的核心，就体现在生产计划。

生产计划需要平衡什么？

交付，是生产计划的终极目标。生产计划向需求模式负责，生产计划的核心价值就在于有效解决生产弹性与需求模式之间的矛盾。

生产计划通常总是应当聚焦于如何平衡生产弹性。

首先，生产计划应当聚焦于生产弹性，而非物料供应弹性。

能够落地执行的生产计划当然是需要考虑到物料供应能力，但是，这并不代表生产计划应当围绕物料供应能力来进行。需要强调的是，如果物料供应能力制约到了生产计划，那说明物料计划功能存在缺陷(也或者是因为碰上了行业级别的突发性物料供应困难)。

强调这一点的原因在于，对于工厂、企业而言，生产环节才是真正的利润中心。

在交付问题上，只有有效利用生产弹性、充分利用生产产能，才能带来企业利润的最优结果。所有计划职能都应该尽其所能保障这一点，在这一要求下，物料计划绝对不是并且也不应该成为例外。

换句话说，即便生产计划是物料计划的输入，但是，物料计划并不能简单地躲在生产计划之后，而是应该主动提高对生产计划(包括其调整)的保障能力。

其次，生产计划的平衡对象是生产弹性，而非需求模式。

无论是怎样的交付挑战，都是生产计划需要去面对和解决的。绝不可能反过来，由生产计划先定义供货能力，然后由需求方去承受。——除非，产品具有不可替代性以及垄断地位。

预测终究是有偏差的，此外，供应能力调整需要提前期，提前期越长，预测的准确度通常也就越低。所以，躺在“预测”身上的生产计划，很难有效满足需求。生产计划逻辑，必须满足需求模式的要求，这是纪律。

生产计划与生产调度的工作有着明显区别，生产计划工作绝对不能仅仅停留在操作层面——汇总在手订单(或者预测)、测算产出能力、测算物料齐套性、释放可执行工单，这是调度，不是计划。

生产计划如何平衡生产弹性？

生产弹性建设需要成本也需要时间。此外，企业寻求持续成长，这就意味着需求总是持续发展的，也即，需求早晚都会对生产弹性提出挑战。(请参见：预测是应对供应链弹性不足的方式之一)

生产计划需要确认当前生产弹性是否满足需求模式要求，同时，(在生产弹性建设完成之前)借助于存货手段来平衡生产弹性的缺陷。

实际操作中，生产计划需要从两个角度做好平衡工作：

一方面，尽可能减少产能负荷波动，也即“平滑化”。

平滑生产能够减少产能负荷波动，对于生产成本控制极为有利，这一点毋庸置疑。更重要的是，尽管直观感觉上似乎平滑生产需要以成品库存成本为代价，但事实上，平滑生产却会带来工厂整体库存成本的优化。(请参见：供应链计划协同：稳态业务)

当然，针对不同的需求模式和生产模式，具体的平滑逻辑也不会完全一样。例如：

(1) 依据工艺瓶颈特征，或者说“半成品VS成品”的规格复杂度及工艺特征，可以考虑选择“基于成品的MTS模式”或者“基于半成品的ATO模式”。(请参见：供应链交期优化 3：基于半成品备货)

(2) 依据需求模式特征，或者说“项目业务VS渠道业务”的业务成熟度特征，可以考虑选择“基于安全库存的平滑生产”或者“基于再订货点的平滑生产”。

另一方面，充分利用合理的产能弹性，以更好地应对需求偏差。

平滑生产适用于稳态业务。如果是非稳态业务，或者说，预测质量随着提前期的长短而变化很大，那么，采取谨慎方式展开平滑生产则极为重要。这时，合理的生产弹性就应当被充分利用，比如加班弹性，如下图示例。

毫无疑问，产能弹性越好，生产计划应对需求不确定性的能力也就越强，例如，对于“人”的因素，尽可能多培养多面手工人；对于“机”的因素，更多采用柔性设备/产线而非固定设备/产线。

生产计划如何面对物料端？

首先，再次强调，生产计划对需求模式负责，而非对物料供应负责。

不过，另一方面，离开物料计划的强力支持，生产计划也难免遭遇无米之炊。所以，生产计划，尤其是预案式生产计划，需要对物料计划保持透明，以方便物料计划采取最有针对性的应对方案。

最不幸的情况是物料供应弹性远远弱于生产弹性，这时，工厂产能利用率将受限于物料供应。这种情况下，

中长期而言，主计划需要推动相关职能解决物料弹性问题，例如多源采购；

短期而言，生产计划只能退而求其次，依据物料供应能力而非产能来安排计划。——当然，这是病态状态，需要尽快摆脱。