唐隆基｜未来的供应链是目标驱动的供应链（附下载）

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企业/公司（包括供应链组织）的宗旨和社会责任是什么？长期以来，它都由弗里德曼的股东理论所支配。弗里德曼股东理论，是经济学家米尔顿弗里德曼提出的商业伦理规范理论【1】，认为企业的社会责任是增加利润。这种股东至上的方法将股东视为组织的经济引擎，也是公司对社会负责的唯一群体。因此，公司的目标是增加利润并最大化股东回报。弗里德曼认为，然后股东可以自己决定参与哪些社会活动，而不是让股东为商业目标明确任命的高管为他们决定这些事情。弗里德曼学说从1980 年代到2000年代在企业界影响很大，但也受到了批评，特别是自 2007 年至 2008 年的金融危机以来（由于各种金融机构为了利润最大化而从事过度风险，导致美国房地产市场的泡沫和崩溃，并引发了整个全球经济的危机）。世界己经进入了数字时代，同时它也是一个VUCA时代。VUCA 代表波动性、不确定性、复杂性和模糊性。它描述了持续的、不可预测的变化情况，如中美贸易科技战，地缘政治，新冠大流行，全球气候变化等等。这种变化现在已成为商业世界某些行业和领域的常态。VUCA 要求企业/公司/组织避免传统的、过时的管理和领导方法以及日常工作。企业/公司（包括供应链组织）的宗旨和社会责任不能再是以经典的股东理论为基础的利润驱动，而是开始转向以目标驱动的方向。公司的战略也随之由利润驱动转向以目标驱动的战略。本文将首先介绍公司以目标驱动的背景，然后着重指出未来的供应链是目标驱动的供应链，以及供应链组织如何实现目标驱动的战略。

目标驱动公司/组织（包括供应链组织）的兴起

目标驱动公司的兴起起源于数字时代。公司和组织应该如何定义，什么是一个成功的组织？实质上这是组织数字化转型的一个根本问题。寻找这个根本问题的源头当首推2015年安永（EY）灯塔研究所和哈佛商业评论联合的研究报告《目标的商业案例（Business case for purpose）》【2】。该报告指出：随着数字化、颠覆性业务和快速变化的消费者期望重塑他们的世界，企业面临着加速的变革。与此同时，新一代员工对工作意义的要求、对公司信任度的下降，以及关于企业在社会中可以或应该扮演的角色的更广泛辩论，正在重塑人们对组织的期望。

在过去的几年里，越来越多的企业领导人和专家公开表示，强烈的共同目标感可以帮助企业应对这些新挑战，并改变其组织。为了理解为什么，更重要的是，如何做？哈佛商业评论分析服务公司（Harvard Business Review Analysis Services）开展了一项由安永灯塔研究所（EY Beacon Institute）赞助的调查，旨在引导和推动他们的转型。这项对474名高管的全球调查发现，尽管商界对目标在推动业绩方面的价值几乎达成一致，但不到一半的受访高管表示，他们的公司实际上表达了强烈的目标感，并将其作为决策和增强动机的一种方式。似乎只有少数几家公司将自己的目标嵌入到充分挖掘其潜力的程度。但在那些目标已成为战略和决策驱动力的组织中，高管们报告称，他们有更大的能力实现收入增长，推动成功的创新和持续转型。

公司/组织的目标现在变得越来越重要，它们的员工的目标也同样重要。2016年一项由Linkedin主导的名为“工作目标”的研究发现【3】，73% 的目标导向型员工对自己的工作感到满意，而没有目标导向型的员工只有 64% 对此感到满意。当员工在工作中找到目标时，他们会优化工作以适应对他们来说很重要的工作。

2019年6月24 日艾琳薇兹在她的文章【3】中指出：企业必须找到超越利润的目标 -- 公司/组织的新底线。今天成功的企业有远见，意识到要保持财务稳定，他们必须积极主动地管理其环境和社会目标。

2019年8月19 日美国公司治理商业圆桌会议重新定义了公司促进“为所有美国人服务的经济”的目标【4】。美国商业圆桌会议试图为商业定义一个新的目标——这并不是唯一这样做的组织。一些商业协会和公司都开始重新定义公司新的目标。

“将目标置于战略的核心”【5】的三位作者在其《哈佛商业评论》2019年9-10的刋中的文章中回顾到他们曾于2012年发起了一项关于公司高增长的全球研究，调查已知推动它的三种战略的重要性：创造新市场、满足更广泛的利益相关者需求以及改变游戏规则。他们得到了一个令人惊讶的发现：尽管这些方法中的每一种都确实促进了他们研究的组织的增长，但三位作者根本没有考虑第四个驱动因素：目标。该文指出：长期以来，公司一直被鼓励在他们的工作中建立目标。但通常它被称为附加组件——一种创造共享价值、提高员工士气和承诺、回馈社区和帮助环境的方式。但是，当三位作者与研究中及其他领域的高增长公司合作时，三位作者开始认识到，他们中的许多人已经将目标从战略的外围转移到了核心——通过坚定的领导力和财务投资，他们已经使用了它以产生持续的盈利增长，在瞬息万变的世界中保持相关性，并加深与利益相关者的联系。许多高增长公司利用目标在瞬息万变的世界中保持相关性。目标扮演了两个重要的战略角色：它帮助公司重新定义竞争环境，并让他们重新塑造价值主张。而这反过来又使他们能够克服增长放缓和盈利能力下降的挑战。将目标置于战略的核心：这就是成功的公司如何重新定义他们的业务。

2019年11月英国国家人文与社会科学院发表了一份题为《有目标的商业原则（Principles for purposeful business）》【6】的报告是对公司未来进行的最大研究计划的成果。它汇集了人文和社会科学领域的学者，让他们与商界领袖、政策制定者、民间社会和专家进行对话，以确定变革的原因、现在的原因、应该是什么以及应该如何实现变革。有目标的企业是什么样的？报告提出的原则所预期的有目标的业务的特征如图1所示，它包括八项原则：法律、监管、所有权、治理、衡量、绩效、融资和投资。目前，这些都是以股东利益为中心的。

图1：报告中提出的原则所预期的有目标的业务的特征（来源：【6】）

报告提出的有目标的商业原则是相互关联的。实现他们渴望的变革将需要利益相关者的参与和公众对政府的法律改革压力，企业、投资者和政府的领导、反馈循环、企业和利益相关者之间的新伙伴关系，以及更新的技能和知识提供。图2描绘了改变路径的生态系统。

图2：改变路径的生态系统（来源：【6】）

2020年1月7 日牛津大学赛德商学院 Peter Moores 管理学教授科林•迈耶在世界经济论坛年会上发表了一篇研究报告【7】，该报告指出：是时候重新定义商业目标了。金钱不是一切——至少，不再是。图3描绘了可持续发展世界商业理事会规定的企业优先考虑的可持续发展目标。近四分之三的企业现在将可持续发展目标纳入其年度企业或可持续发展报告。

图3：可持续发展世界商业理事会规定的企业优先考虑的可持续发展目标（来源：【6】）

加特纳在2020年12月发表了一份关于未来供应链趋势的研究报告《供应链的未来：危机塑造行业（Future of Supply Chain: Crisis Shapes the Profession）》【8】。该报告的主题就是：未来的供应链是目标驱动的供应链。

我们如何定义成功？米尔顿•弗里德曼（Milton Friedman）等经济学家认为，组织的目标是为股东创造利润。这意味着利用利益相关者关系，而不考虑环境影响等外部因素。

这一长期持有的观点正在受到挑战。2019年8月，商业圆桌会议同意了商业目标大于利润的观点【4】。目标驱动意味着在决策过程中重视利益相关者群体，包括客户、供应商、社区和员工，同时考虑股东回报的需要。图4对比了以利润为中心和以目标为驱动的组织。试图抓住一个组织的目标的一种方法是询问如果该公司不存在，世界将失去什么。

在流感大流行期间，目标驱动型组织以不同的方式做了以下四件事：

• 以社区为中心：确定核心能力，以生产应对最初危机所需的产品。例如，汽车公司生产通风机。能够为当地社区提供关键资源的组织。例如，联合利华提供了价值1亿欧元的免费肥皂、消毒剂、漂白剂和食品。

• 启用的供应商：使供应商参与其目标，优先考虑关键产品的材料。一位国际全球供应链主管表示，一旦供应商了解该产品用于制药，就会将其列为优先事项。目标驱动型组织侧重于供应商伙伴关系，在需要时提供财政救济，并共同努力克服后勤挑战。

• 员工参与度：对不得不在家工作的员工表示同情，同时还要承担额外的责任，如家庭教育。与员工明确沟通优先级、工作安排和期望的变化。

• 以客户为中心：管理客户对产品可用性和交付速度的期望。将基本产品置于奢侈品之上。根据健康和年龄优先考虑客户。例如，为老年客户或医疗状况已披露的客户提供优惠的送货时间。

执行董事依靠供应链能力及时向社区提供最关键的产品。尽管目标由组织的意图和价值观驱动，但供应链在实现组织目标方面起着关键作用。我们的研究表明，在整个组织的目标和成功方面，供应链组织被视为更平等的合作伙伴。CSCO必须表明他们与组织的宗旨保持一致，并推动组织的宗旨。

图4：利润驱动型与目标驱动型组织的对比（来源：加特纳)【8】

图5来自德勤2021年的研究报告《目标溢价：为什么目标驱动的战略对业务有益（The purpose premium: Why a purpose-driven strategy is good for business）》【9】。

图5：目标溢价：为什么目标驱动的战略对业务有益（来源：德勤【9】）

从图5可见，公司和组织能在六大方面从目标驱动的战略获益。这六个方面包括:

• 品牌和信誉，

• 资本准入和市场估值

• 销售与创新

• 运营效率

• 人才

• 风险缓解

从上面我们已经看到了目标驱动公司/组织（包括供应链组织）的兴起决非偶然，而是数字化变革的必然趋势。下面几节的内容将聚焦在本文的目标驱动的供应链主题上。

#02

未来的供应链是目标驱动的供应链

加特纳关于未来供应链趋势的研究报告【8】发表于2020年12月，它首先总结了2020年世界发生的巨大演变和给2021和未来供应链带来的变革机会。下面是该报告的主要论述:

2.1 2020年引发了供应链组织的重塑

生态系统的数字化、客户体验的竞争、贸易的不确定性和循环经济概念使供应链行业在一场演变中进入2020年。我们正在重塑我们组织、运营和定义行业的方式。

在一个未预料到的情节扭曲中，新冠大流行引起了戏剧性的转变。进化突然变成了一场革命。这是史无前例的一年，全球大流行病造成160多万人死亡，经济影响参差不齐。从商业角度看，一些行业受益，许多行业没有。在这一年中，美国总统选举引发了两极分化的政治气候，英国脱欧后的缓慢过渡以及植根于系统性种族主义的暴力事件引发的社会动荡进一步加剧。

这些分水岭事件，特别是流感大流行，迫使供应链加快数字投资，迅速改变交付模式以满足客户需求，并预测似乎一夜之间发生变化的需求。无论是正面的还是负面的，这场大流行都让供应链成为众人瞩目的焦点，凸显了该行业对大众的重要性。

从积极的一面来看，供应链行业比以往任何时候都得到了首席执行官和高管的更多认可和感谢。成为新冠大流行响应和恢复的一个面向，将供应链从后台转移到前台。这为供应链管理人员提供了一个通过其组织扩大影响力的机会，但对于那些没有准备好或没有能力向前迈进的人来说，这也可能是一个挑战。

2.2供应链的未来是什么？

展望2021和未来，供应链的未来是什么？它将被视为下一个十年的职业：在由弹性和敏捷性定义的环境中领导目标驱动的组织，所有这些都是由数字化的力量实现的。

• 实现更大的弹性和灵活性需要风险平衡和成本优化的运营模式，以提供细分的客户服务。一个不具备弹性和敏捷性的低成本供应链将无法在不断中断的情况下满足日益增长的客户需求的黎明时代生存下来。

• 目标驱动型组织通过让客户、员工和其他人参与到一个更高的目标中来超越底线利润的现状，这是组织存在的原因。供应链是实现目标驱动目标的基础，目标驱动我们如何制造、采购和交付新产品，以实现更高的目标并保持经济可行性。

• 数字化是未来10年商业机会的关键促成因素。首席供应链官（CSCO）在投资注入的支持下，预计将利用数字化来支持成本降低和改善客户体验。为了实现这一目标，CSCO必须制定一个多年、集成的数字供应链战略和路线图。

尽管这一流行病的背景十分严峻，但首席供应链官们仍处于提高其在本组织中作用的首要地位，使我们的集体未来更加光明。

2.3弹性和敏捷性是未来战略的基础

鉴于这一流行病在全球范围内的独特规模和范围，提高供应链在面临中断时满足客户需求的弹性和灵活性现在是许多公司的首要任务。与此同时，随着客户继续要求具有竞争力的定价，控制成本的压力并没有消失。

考虑到管理中断的高成本和更高的频率，在恢复力和灵活性方面的投资与成本效益之间的拐点正在发生变化。大多数供应链管理人员都同意，他们的供应链主要是为提高成本效益而设计的。因此，CSCO及其组织面临的挑战是在不确定性和更高的客户期望齐头并进的不断变化的环境中，在成本、速度和服务之间找到新的权衡。我们需要优化供应链，以高效地提供所需的客户体验，同时为应对不确定性和中断留出空间。在一场危机中，比如我们在2020年经历的那场危机，通过中断进行管理的高昂成本很容易超过不进行更具弹性和敏捷性所需的前期投资所节省的成本。

供应链管理者压倒性地认识到，在未来两年内，需要使其网络更具弹性，即“通过修改供应链战略、产品和技术来适应结构变化的能力”。敏捷性也是如此——定义为“在不牺牲成本或质量的情况下快速、可靠地感知和响应需求或供应的意外变化的能力”（见图1）。超过一半的人认为，他们的企业领导层接受提高弹性和灵活性所需的投资。然而，正如对网络重新设计问题的不同回答所显示的那样，解决方案可能包括使用自动化支持近距离支撑或转向更区域化的供应链，以应对国家增加国内采购的压力。

该报告讨论了受世界剧烈波动（颠覆）影响的受访者受到各方面影响的的百分比，调查包括以下几个主要方面：

l  对提高供应链弹性的障碍

l  谁为供应链弹性和敏捷买单

l  供应链弹性和敏捷的战略

l  技术、人员和指标

本文着重介绍一下第四和五两点。

2.3.1 供应链弹性和敏捷的战略

实际上，弹性和敏捷性战略超出了供应链组织的范围。实现弹性和敏捷供应链的成功或失败将取决于CSCO在业务伙伴之间实现一致性的程度。这绝非易事，这就是为什么大多数人认为组织失调是提高弹性的障碍。要克服这一挑战，不仅需要供应链，还需要CSCO与其高管团队中的同行进行战略协调。

当然，并非所有产品和客户都需要弹性和敏捷的供应链。大多数组织表示，他们正在或计划投资于供应链细分，以期针对不同的产品、客户细分和市场渠道制定适当的战略目标。必须使用一组因素来评估每个公司，甚至公司内的业务单位（BUs）的正确方法，这些因素包括从组织的风险偏好到关键合作伙伴以及必须考虑的具体权衡。CSCO有义务让其同行参与其他职能，以便在设计未来供应链时做出这些权衡。在他们能够权衡投资以提高恢复力或灵活性之前，需要明确这一点。

加特纳研究已经确定了一些供应链组织应该考虑的策略，以提高弹性和敏捷性。

以下是最广泛采用的方法：

• 深化与客户和供应商的合作关系，以共享数据、调整激励措施和降低风险

• 通过更多的双来源或多来源实例使供应基础多样化

• 减少产品组合的规模并重新设计产品，以降低复杂性并增加标准件的使用

• 使地理和产品线服务的市场多样化

• 根据客户需求和渠道细分供应链，定制策略，避免一刀切的反应 

在2020年之前，已经开始对制造足迹进行多样化，以提高弹性和敏捷性。几乎一半的供应链组织也在将生产转移到不同的国家或地区，并寻求外部制造和物流合作伙伴的帮助（见图6）。减少对中国的依赖是西方跨国公司的主导趋势，这是由中美贸易战和对中国制造商的技术销售和采购限制不断增加所推动的。“技术冷战”的进一步升级将迫使中国加快发展半导体和其他高端产品的国内供应链。但地缘政治紧张局势也对西方公司在中国境内建立和扩大业务的意愿产生了不利影响。在我们的年度研究中，计划在未来三年在中国裁员的供应链组织的比例首次超过了计划增加的比例。印度、墨西哥和越南（在较小程度上）是主要受益者。

图6：供应链弹性和敏捷的战略（来源：加特纳【8】）

公司还投资于本地化采购，以实现弹性、灵活性，最重要的是，支持这些本地市场的持续增长。例如，沃尔玛已经宣布建立沃尔玛供应商发展计划，培训和准备50000家印度小企业，为全球供应链“印度制造”。在未来五年内，这些微型、小型和中型供应商将接受亲自培训、专家建议、接触沃尔玛深厚的全球经验以及当地社区的同行和导师网络。

2.3.2 技术、人员和指标

除了这些战略之外，开发更具弹性和敏捷性的供应链还需要在使能技术、人员和指标方面进行投资：

技术：对可见性和风险感知技术的投资将加速。这场大流行表明，对于许多公司来说，一个真正整合的供应链，将需求信号与供应需求无缝连接起来，在今天更像是一种愿景而非现实。这就解释了为什么“缺乏先进的数字技术来提高可视性和协调性”被列为恢复力的五大障碍。CSCO应优先考虑增加弹性和灵活性的投资，包括供应链映射和风险监控平台、增强的规划和需求感知应用程序，以及将供应合作伙伴的运营更紧密地联系在一起的技术（参见本报告中加速数字化以实现未来供应链）。AGCO是一家全球农业设备制造商，在数字化、风险监控和可视化方面进行了投资，以对中断做出积极反应。在流感大流行期间，该公司能够预测具有关键供应业务的国家的供应短缺和潜在关闭，并通过有针对性地加快发货来应对。

人员：风险管理能力将脱颖而出。确保供应链组织拥有在这种变化中保持领先地位的人才和技能本身就是一项挑战。从恢复力的角度来看，CSCO需要开发能力的一个领域是供应链风险管理。加特纳在2020年早些时候的一项调查发现，40%的组织都有专门的供应链风险团队。但许多公司在之前的中断之后一直对将资源投入风险管理保持缄默，或者随着时间的推移没有维持这种投资。那种短视的方法说，“如果我们最近没有问题，我们就不需要花钱管理风险”必须改变。在风险管理和缓解方面更加积极主动需要具备技能、工具和执行支持的人员，以确保供应链能够预测问题并迅速采取行动，将其影响降至最低。思科（Cisco）是最早成立专门供应链风险团队的公司之一，该公司的领导者将此视为一项积极的投资，以提高整个生态系统的弹性，而不是一项需要避免的负成本。

指标：KPI可能不是恢复力的有效指标。有效的KPI推动正确的行为，并证明行动是否成功。然而，与更为离散的流程领域相比，恢复力建设战略的广度使得定义清晰而有意义的指标变得更加困难。基于结果的指标（如订单履行周期时间和客户满意度）对于衡量重大中断期间的有效性非常重要（见图7）。但是，欧安组织也需要能够帮助在全球网络出现弱点之前查明弱点的指标。在更成熟的供应链组织中，这些措施包括供应商过度集中、风险价值和关键制造现场恢复时间。

衡量标准的平衡记分卡与客户期望的清晰性相结合，将有助于供应链领导者在长期服务和成本效益之间做出正确的权衡。

图7：供应链弹性的指标（来源：加特纳【8】）

2.3.3实现供应链弹性和敏捷性的案例

• 将弹性和敏捷性用作流动资产

酒吧、酒吧、餐馆、体育场馆和其他接待场所因COVID-19大流行而关闭，2020是世界最大啤酒酿造公司艾博维严重中断的一年。其供应链必须迅速适应，以支持不同的产品和渠道组合，包括零售分销和直接面向消费者的电子商务，因为啤酒消费的更大份额转移到了人们的家中。

百威英博在六个区域内运行分散模式，每个区域内由国家充当公共汽车，这有助于应对这一挑战。供应链向业务部门总裁报告，授权其根据不断变化的环境和客户需求做出决策。百威英博首席供应官彼得•克雷默（Peter Kraemer）表示，虽然该公司的核心战略和运营模式在流感大流行期间得到了验证，但它也强调了供应链组织需要做更多的工作，以满足所需的服务水平，并更快地做到这一点。

•  通过卓越的计划实现敏捷性

2019冠状病毒疾病证明了有效销售和运营计划的重要性，以敏捷的方式管理供应和需求的突然变化。百威英博已经制定了完善的销售和运营规划（S&OP）流程。但它在大流行早期阶段在中国的经验表明，它需要提高这一水平，以针对不同的时间范围进行规划，并更频繁地这样做。高管的参与对于评估业务层面的权衡、推动决策和确保问责制也至关重要。

在内部，虚拟会议有助于打破传统的筒仓，将所有关键利益相关者——销售、采购、物流、运营、商业领袖——聚集在一起，更快地解决问题和做出决策。在外部，需要与供应商进行更好的可视性、整合和共同规划活动，以确保拥有500多个不同品牌和啤酒品种的产品组合的原材料和包装供应。

Kraemer说，灵活、跨职能的团队配备正确的数据、通用流程，在强大的全球管理系统中工作，同时保持灵活性以做出本地决策至关重要。他们还需要先进的计划工具，以优化库存、缩短交付周期并持续模拟不同的场景。与大多数参与今年供应链未来调查的公司一样，百威英博正在投资规划和其他技术，以增强这些能力。

• 通过网络灵活性实现弹性

Kraemer指出，“啤酒是一种很重的本地产品”，在客户附近生产更经济。然而，一些优质和试用品牌的运输距离较长，因此这是百威英博在评估其全球运营恢复力时的一个关键考虑因素。将生产从一个地点转移到另一个地点确实需要一些资本投资——例如，模具、谷物搬运箱和包装机——但这些成本“并非无法克服”，特别是因为运输成本往往占为客户服务的总成本的很高比例。SKU的复杂性和小批量确实需要积极管理，但如果产品供应存在风险，公司将进行此类投资。同样，供应链将正确的信息带到桌面上的高层治理对于快速有效地做出基于风险的决策至关重要。

保护具有未来增长潜力的新产品和创新产品是另一个需要全面管理权衡的领域。百威英博已经创建了一个独立的中央部门，以确保这些产品不会在业务部门层面的季度成本和收入目标面前被牺牲。Kraemer说，“我们不想为了今天的效率而扼杀明天的增长。”

2.4供应链引领组织的目标

从第1节我们已经看到了目标驱动公司/组织（包括供应链组织）的兴起决非偶然，而是数字化变革的必然趋势。目标不仅与我们制造什么、我们如何制造以及我们为谁服务有关——它也是组织和供应链身份的一部分。【8】的研究表明，供应链越来越以目标、决策和员工为中心，以目标为导向。

目标：目标驱动不仅仅是不伤害利益相关者，而是积极扩大利益。对许多组织来说，最重要的端到端环境影响来自供应链。环境绩效效率的目标设定已成为摆在桌面上的赌注。在未来18个月内，供应链计划通过减少废物、负责任的采购、水资源效率和减少温室气体排放来关注环境运营效率（见图8）。这些措施的重点是不造成伤害。

图8：公司将在未来18个月内对可持续性进行投资（来源：加特纳【8】）

但领先的目标驱动型供应链走得更远，希望对环境生态系统产生积极影响，并鼓励其他利益相关者采取行动。这包括拥抱循环经济和研究更广泛的影响（如生物多样性丧失）等行动。领先的目标驱动型供应链正更加关注环境外部性。例如：

• 替代农业的通用磨坊计划到2030年在100万英亩农田上实施再生农业实践。

• 欧莱雅已签署《商业和生物多样性承诺》，声明将衡量其影响，并对生物多样性损失采取行动。它还积极与供应商合作，促进保护生物多样性，特别是森林的种植和收获做法。

目标驱动的供应链不仅消除了危害，而且还采取积极措施，通过确定相关的物质问题、制定目标、采取行动并影响其他人采取同样的行动，来再生失去的自然资本。人们认识到，除非商业环境稳定并得到改善，否则本组织的宗旨就无法实现——这意味着采取积极步骤，加强环境和更广泛的社区福利。

决策：通过决策可以评估目标驱动型组织的可信度。对于供应链组织来说，这是通过对供应商的决策和对产品组合的影响来表达的。

•  供应商：这场大流行突出了供应商关系管理和成为客户选择的重要性。目标驱动的供应链超越了交易关系，注重创新和协作。在这场大流行中，供应商和零售商之间分享了更多的信息，并密切合作，将重要物品放在超市货架上。供应链还延长了付款期限，以限制财务困境。例如，零售商莫里森（Morrisons）向3000家小供应商和农民支付了更快的款项，以支持他们的现金流。

• 产品组合：目标通常通过产品供应来表达。在我们的研究中，产品组合的一致性和产品撤资的考虑都不属于目标驱动型组织的前三大促成因素。这是供应链错失的机会。随着产品复杂性和个性化程度的提高，供应链可以成为研发的关键朋友，为所选材料、制造工艺和更广泛的环境影响提供建议。例如，化学公司苏威每年都会使用其可持续投资组合管理（SPM）工具审查其产品组合。

2018年，69%的联合利华可持续生活品牌的增长速度快于其他业务，占整体增长的75%。

关于产品组合定位的决策也可以产生积极的影响和好处。2018年，69%的联合利华可持续生活品牌的增长速度快于其他业务，占整体增长的75%。联合利华首席执行官艾伦•乔普（Alan Jope）表示，“……有证据表明，有目标的品牌正在成长。”【10】

员工授权：向员工强调组织的宗旨如何对利益相关者群体产生积极影响，从而有可能提高员工的授权和参与度。组织和供应链需要真正响应员工的期望。

• 员工期望：埃德尔曼信任晴雨表显示，73%的员工期望雇主在社会问题上采取行动。【11】2020年最紧迫的社会问题之一是种族不平等，正如黑人生命物质运动所表达的那样。我们发现，86%的员工认为他们可以在组织内表达自己的背景和多样性。供应链在三个领域采取行动，通过培训提高多样性意识，重点从不同的候选人库中招聘，以及加强辅导和发展计划，来改善多样性。

• 组织的应对措施：支持一支充满灵感的员工队伍，使其能够按照组织的目标开展工作，这被视为一个关键的促成因素。员工参与度和根据组织宗旨行事的自主权意味着在共同理解和信任的基础上开展工作。这将员工与组织的关系从事务性转移到关系性。 

目标驱动是一个不断发展的概念。目标需要超越文化的长寿，在新领导层的领导下，文化可能会发生变化，经济环境可能会发生变化，也可能会因劳动力大量流动而发生变化。未来的供应链将如何将目标从文化概念转变为DNA的一部分？

2.5目标驱动的未来供应链

未来的供应链将以其最高领导层的更大目标为指导。沃尔玛等组织正致力于成为再生型公司，将自然和人文放在首位。这一努力意味着再生资源，同时致力于促进员工、客户和供应商的繁荣。当面临利益相关者群体（如全球各地的社区）的生存环境影响时，盈利已经不够了。通过供应链领导的组织需要通过显示利益相关者的利益被赋予更高的价值来证明其目标。

前瞻性的供应链将从由目标驱动的文化转向将这一概念融入到商业运作中。欧安会需要将重点放在以下四个领域，以确保它们及其组织准备好发挥这一扩大的作用：

• 外部关系：目标超越了组织的四面墙。这不仅意味着扩大供应链的影响范围，还意味着发展公平的关系，以实现组织的目标。至少，供应链组织必须将其目标传达给供应商、合作伙伴和客户。

• 商业敏锐度的扩展定义：目标驱动不是要求供应链和公司成为慈善机构；相反，它寻求更多地强调利益相关者群体。目标驱动为评估供应链如何更好地为利益相关者群体服务提供了一个新视角；这可以激发创新、协作，并使组织能够打入新市场。这也意味着需要新的平衡指标来补充传统的财务绩效。各国正开始重新评估自己的成功标准。例如，新西兰已经从GDP转向公民幸福指数。【13】组织和供应链也需要重新审视其成功的衡量标准。

• 学会领导：采用目标导向方法的CSCO必须表明他们愿意参与整个组织，接受对其决策的质疑，并准备改变主意。目标驱动型组织中的领导者在推动组织前进的过程中会思考他们的行动和沟通。他们发展自己和团队，利用集体智慧帮助组织实现其目标。

• 调整产品组合：产品组合需要随着时代和组织的宗旨而发展。这通常涉及收购、识别在组织外部开发的新产品或服务，以扩大产品组合。但CSCO还需要在新产品开发过程中就现有产品组合的适当性提供反馈。在评估现有产品和新产品时，需要考虑成分、采购、包装、制造和运输要求，以及这些产品是否符合组织的目标。

2.5.1案例: 战胜糖尿病的使命

丹麦跨国制药公司诺和诺德（Novo Nordisk）在近100年的时间里一直肩负着战胜糖尿病的使命。诺和诺德秉承以患者为中心的理念，充分利用对社会、财务和环境负责的三重底线。

目标驱动战略

诺和诺德的目标驱动战略侧重于患者健康和环境可持续性

• 患者健康：实现其战胜糖尿病的目标的一部分是打破低收入和中等收入国家获得药品的障碍。这意味着不仅要解决获取和负担能力方面的问题，还要关注疾病预防。

• 环境可持续性：改善患者健康的驱动力也必须以最环保的可持续方式进行，如“零排放计划通告”所述。该项目旨在生产环保产品，转向可再生能源，并与具有相似思维的供应商合作。

组织的文化使其目标得以实现，鼓励员工提出问题，与高层领导接触，并感到有权做出决策。但正是供应链组织在实现这一目标方面发挥了重要作用。

供应链作为目标的催化剂

供应链团队正在采取直接行动，以实现组织的目标：

• 患者健康：在基础设施有限且药物需要保持在特定温度的发展中国家，将关键药物交给患者可能是一项挑战。供应链组织主动寻找机会消除价值链中的复杂性，降低成本并提高效率。它积极与国际卫生机构和非政府组织合作，寻找最佳的方法和途径，以改善患者获得治疗的机会，同时管理成本。

• 产品改进：诺和诺德积极寻求在其产品设计中管理环境影响。循环思维用于开发新产品。还考虑对现有产品进行环境评估和设计改进，以减少浪费。供应链正在探索用于药物输送系统的新材料，例如转向生物塑料。

•  影响生态系统：目标驱动也意味着积极影响生态系统中的其他人。供应链团队正积极与供应商接触，要求他们接受可再生能源并减少其对环境的影响。目标是到2030年，供应商将使用100%的可再生电力。

如何着手

供应链如何从交易型转变为目标驱动型？诺和诺德公司供应链副总裁安德鲁•芬尼根（Andrew Finnegan）有这样的建议。“目标必须通过真正的领导力转化为行动。目标驱动意味着找到好的、可持续的解决方案，既能满足公司的目标，又有良好的商业意义。”供应链总监简•拉斯穆森（Jane Rasmussen）强调了目标驱动的好处，“在组织中，往往存在未开发的热情。目标驱动利用员工的想法，推动创新——这对人才招聘也至关重要。”

2.6加速数字化以实现目标驱动的未来供应链

数字化是未来十年塑造商业机会的关键因素。尽管经济形势不确定，但首席执行官们仍在加快投资步伐，使其业务更加数字化。作为这一长期数字业务转型战略的一部分，CEO们要求CSCO利用数字化来支持成本降低和客户体验改善（见图9）。

图9：数字供应链战略的两大业务驱动力（来源：加特纳【8】）

这两个明显不同的业务驱动因素对于供应链在未来几年支持成功的数字业务转型同样重要。虽然传统上，供应链一直是首席执行官优化公司成本的必经之路，但改善客户体验往往比降低成本更为重要。困难的2020年遗留下来的一个问题是，CEO们现在期望从他们的供应链中获得更多的业务支持。

为了满足这一期望，CSCO必须制定一个多年、集成的数字供应链战略和路线图，在降低成本和增加客户体验之间找到正确的平衡点。最终目标将是创建成本优化和客户服务驱动的端到端供应链。数字供应链战略必须：

• 实现灵活、有弹性和目标驱动的供应链，通过提供极端的客户偏好来改善客户体验。例如，这包括在任何地点、任何时间和任何供应条件下提供的个性化、目标驱动的产品和服务。

• 通过采用新兴技术优化供应链。超自动化的出现——包括机器人过程自动化（RPA）、机器学习（ML）和智能机器人在内的一系列新兴技术的结合——被认为是一种不可避免的市场状态，在这种状态下，组织必须快速识别和自动化所有可能的非增值人类活动，以保持成本竞争力。

研究报告【8】还讨论和分析了如何制定加速供应链数字化转型的一些具体策略，在此不详细一一介绍，其要点如下:

• 提高竞争力，在不断增长的数字化效益中取悦客户

• 支持敏捷性和弹性的技术投资

• CSCO将专注于加强端到端供应链的规划

• 人工智能和机器学习是最重要、最具颠覆性的技术之一

• 预计到2025年，数字化将主要增强供应链的人类活动

• 供应链投资于通过积极文化培养新技能和留住人才

建立一个数字合作伙伴生态系统将是一个重要的基础，也支持目标驱动的未来供应链的雄心。沿端到端供应链建立牢固的关系网络对于吸引具有共同目标的供应商、发展跨社区的公平关系和衡量目标实现至关重要。随着目标不再仅仅是增加利润，衡量其成就需要来自数字生态系统的数据，例如，包括客户体验、碳足迹以及当地供应社区的健康和财富。使供应链决策与组织目标相一致是CSCO为使组织实现其目标而采取的关键行动之一。人工智能（AI）、ML和数字供应链孪生计划投资将增强数字生态系统中供应链决策的一致性、质量和速度。

此外，顶级数字化效益的组合与目标驱动型组织的重点很好地吻合，目标驱动型组织不仅致力于为投资者提供效益（通常以生产率的形式），而且为每个人提供价值：客户、员工、供应商和社区。数字化在这里是一个强大的推动因素，因为它支持竞争力，取悦客户，并帮助公司成为其供应商的首选客户。

关于供应链数字化转型的战略和技术趋势可参看【10】，关于供应链超自动化的愿景可参看笔者最近的研究报告【11】。

2.6.1案例：供应链数字化转型——从自动化到增强【8】

默克KGaA正处于供应链数字化转型之旅，其愿景是创建一个自我驱动的供应链。最终目标是一条供应链，该供应链预测需求而无需人工干预，并通过控制塔运行，推动端到端供应网络与需求预测的实时同步。

几年前，当该公司开始数字化之旅时，其供应链支离破碎，存在许多筒仓。数据基本上不准确，这限制了可视性。这是一个反应式供应链。当面临意外问题时，供应链领导者会事后进行冗长的根本原因分析，以确定缓解问题的行动计划。但他们无法预测或阻止这些意外事件再次发生。他们认为这种供应链方法在未来将继续存在供需不确定性的情况下是不可持续的。

他们启动了一项为期多年的数字供应链转型计划，该计划分为四个步骤：

• 整合：第一步是通过创建实时可视性来整合供应链端到端，这将帮助他们了解端到端供应链上发生的事情。这需要打破信息孤岛，创建一个单一版本的真相，一个单一的供应链数据源。

• 预测性：第二步是成为一个前瞻性的供应链。通过引入先进的分析、基于ML的预测和需求感应技术，默克KGaA的业务目标是改善需求预测.

• 规定性：第三步是增强人们的决策能力。默克KGaA利用基于人工智能的技术向需求和供应计划人员建议或规定做什么、如何操作、计划什么、哪个计划应该生产什么以及在什么时候生产什么SKU。这就是默克KGaA今天所处的位置。该公司通过“一步批准”方法应用ML，在这种方法中，规划者一次批准机器建议的决策。这些批准加强了ML，这将使机器能够规定确定性决策。

• 自动驾驶：默克KGaA数字化转型的最终愿景是创建一个自主的供应链。此时机器将完全自主地做出决策和运行供应链。这是基于公司正在致力于实施深度学习技术的未来愿景。

在数字化供应链的历程中，默克KGaA衡量了显著的商业利益：

• 通过将端到端供应链与实时可视性和单一真相来源相结合，默克KGaA能够致力于消除损失和提高生产率。该公司减少了13.5%的库存。库存是供应链本身缺乏信息和可靠性的缓冲。

• 通过提高预测能力，公司可以减少预制作、预准备或预包装，最终可能会浪费。默克KGaA估计，通过其数字供应链之旅，整个供应链的废物减少了3%。

• 从第三步开始，扩展就开始了，即利用技术提高价值创造。通过增强人们的决策能力，默克KGaA能够将服务水平显著提高到99%以上。

• 最后，数据驱动和智能化的整合良好的供应链成为提升竞争力的有力工具。销售额增长了3%，因为供应链由客户真正想要的东西驱动，而默克KGaA能够提供个性化药品并组织个性化配送以满足客户需求。

默克KGaA分享的一个关键经验是，提高员工技能和重新培训员工是成功的关键因素。人们需要有一种接受在自主供应链中工作的文化，并且必须具备驾驭机器和利用机器所能带来的成果的技能。

综上所述，2020年以前就开始的各种世界危机，如气候变化，中美贸易科技战，以及自2020年爆发的新冠大流行既给供应链组织造成了危机，同时也给供应链组织带来了充满希望的机遇，未来的供应链将会成为一个具有弹性和敏捷的目标驱动的供应链。

#03

使目标驱动的供应链提升利益相关者价值

3.1利益相关者资本主义和目标驱动

近年来西方经济学界主张在当今数字时代要用新的利益相关者资本主义代替传统股权资本主义。利益相关者资本主义【12】是一种公司以服务于所有利益相关者的利益为导向的体系。主要利益相关者包括客户、供应商、员工、股东和当地社区。图10描绘了全球利益相关者模型。

图10：全球利益相关者模型（来源：WEF【12】）

该模型很简单，但它立即揭示了为什么股东至上和国家资本主义会导致次优结果：它们专注于特定公司或国家的利润或繁荣等更细化和排他性的目标，而不是所有人的福祉和整个星球。

相比之下，在利益相关者模型中，没有一个更细化的目标被搁置一边，但相互联系以及人类和地球的总体福祉是核心（例如包括应对气候变化和消除碳足迹等），确保随着时间的推移产生更和谐的结果。

图11描述了企业层面的目标驱动利益相关者资本主义的框架，该框架分为三个层次：

• 底层是目标驱动的行动，包括连接客户和产品，创建目标的文化，通过生态系统伙伴关系扩大用户群

• 中间层分为上下两个小层，上层是企业目标，下层是供应链使能企业目标

• 顶层是目标的成果/绩效，给所有利益相关者群体提供的服务，它包括评估机会和风险，其中利益相关者群体包括客户，供应商，员工，社区，投资人。

图11：目标驱动利益相关者资本主义的框架（来源：加特纳【14】）

3.2 供应链使能企业目标

供应链在目标驱动的企业中扮演着举足轻重的角色，这主要表现在以下几个方面:

• 产品连接客户到目标：包括

• 根据目标的产品设计，如基于减碳排放的产品设计。

• 把客户的需求与目标连接起来。

• 利用产品组合机会以达到新的目标。

• 供应链平衡决策驱动器（见图12）

图12：供应链平衡决策驱动器（来源：加特纳【14】）

图13：目标驱动的客户中心（来源：加特纳【14】）

• 赋能循环经济（见图14-15）

图14：赋能循环经济（来源：加特纳【14】）

图15：案例：IKEA供应链如何赋能循环经济（来源：加特纳【14】）

• 转变传统的线性供应商关系到以目标为核心的网状关系（见图16）

图16：转变传统的线性供应商关系到以目标为核心的网状关系（来源：加特纳【14】）

3.3实现目标驱动的五项行动

下面是给供应链的领导提出的实现目标驱动的五项行动建议。这些建议将有助于他们制定实现目标驱动企业和供应链的行动计划。

• 执行承诺：将企业目标整合到供应链战略、决策过程和指标中。有意而不整合的修辞有失去真实性的风险。

• 项目组合管理：在产品开发和项目组合管理中发挥更积极的作用，检查管道是否存在意外后果，并就原材料选择向利益相关者提供建议。

• 员工敬业度：通过向员工和新员工提供决策框架，并鼓励他们质疑决策，使文化与企业目标保持一致。

• 治理：通过检查指标与利益相关者的一致性，将企业目标整合到供应链责任体系中。

• 合作伙伴生态系统：通过识别创新和协作的机会，在整个供应商生态系统中发展关系，从而推进企业目标。

#04

总结

本文主要介绍和分析了目标驱动公司/组织（包括供应链组织）的兴起，以及加特纳未来供应链的研究报告的主要内容，并指出了未来的供应链是目标驱动的供应链。最后指出了如何使目标驱动的供应链提升利益相关者价值。具有目标驱动的供应链是一个的新世界。加特纳的研究指出：以目标为导向不仅不伤害利益相关者，而且还积极扩大收益。对于许多组织而言，最重要的端到端环境影响来自供应链。供应链的领导者正在采取行动，通过减少废物、负责任的采购、用水效率和减少运营温室气体排放来关注环境运营效率。实现这些目标与供应链数字化有关，“为了衡量环境效率，供应链领导者需要来自其数字生态系统的数据，包括客户体验、碳足迹以及当地供应的健康和财富社区。” 因此唯有加速企业和供应链的数字化变革，才能实现目标驱动的企业和供应链。

参考文献：

【1】 Friedman doctrine，https://en.wikipedia.org/wiki/Friedman_doctrine 

【2】 安永灯塔研究所与《哈佛商业评论》分析服务公司,Business case for purpose, 《哈佛商业评论》 2015

【3】 艾琳薇兹,新底线：为什么企业必须找到超越利润的目标， 2019 年 6 月 24 日

【4】 https://www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefines-the-purpose-of-a-corporation-to-promote-an-economy-that-serves-all-americans, 2019 年 8 月 19 日

【5】 托马斯•W•马尔奈特等，将目标置于战略的核心，2019年9-10月https://hbr.org/2019/09/put-purpose-at-the-core-of-your-strategy 

【6】 英国国家人文与社会科学院，《有目标的商业原则》，2019年11月

【7】 Colin Mayer, It's time to redefine the purpose of business. Here's a roadmap, 2020 年 1 月 7 日，https://www.weforum.org/agenda/2020/01/its-time-for-a-radical-rethink-of-corporate-purpose

【8】 Geraint John等，Future of Supply Chain: Crisis Shapes the Profession，Gartner Supply Chain Executive Report，2020年12月

【9】 Jessie Kaliski等，The purpose premium：Why a purpose-driven strategy is good for business，Deloitte（德勤）2021

【10】 唐隆基和潘永刚，《数字化供应链：转型升级路线与价值再造实践》,人民邮电出版社，2021年09月

【11】 唐隆基，调整战略并建立能力以加速供应链数字化变革-从自动化到自主：供应链的超自动化愿景，罗戈研究，2022-02-15

【12】 克劳斯•施瓦布（世界经济论坛创始人兼执行主席）和彼得•范纳姆（世界经济论坛主席办公室传讯主管），什么是利益相关者资本主义？2021/01/22，https://www.weforum.org/agenda/2021/01/klaus-schwab-on-what-is-stakeholder-capitalism-history-relevance/ 

【13】 https://www.investopedia.com/stakeholder-capitalism-4774323 

【14】 Sarah Watt， Enable a Purpose-Driven Supply Chain to Boost Stakeholder Value， Gartner，2021