干货分享丨江南布衣物流总监何吉民：服装物流仓储运作的挑战和应对

一、零售环境的变化

零售环境的变化，从传统的线下门店，到京东、天猫、唯品会等传统电商的出现，发展到线上线下的融合，到现在大家探索新零售的过程当中，从我所服务的公司来讲，我们认为新零售是大数据的营销。

举一个简单的例子，现在服装领域产生了新的业务形态，VVIP客户不需要下单，品牌每个月会给VVIP客户寄送8件衣服，客户试完再决定买不买，如果客户不购买则将商品退回到仓库，通过拉式和客户的反馈再进行推式，根据VVIP历年来在店铺以及线上购买的规律、颜色、尺寸、大小等等，直接把门店还没有上新的货品送到客户家里进行试穿，这是江南布衣公司对于新零售的探索。

二、新零售对供应链的影响

新零售对整个服装供应链带来了一系列的变化。从设计端开始，我们目前设计的款式实际上远远大于店铺可陈列的款式，一个店铺100-200个平方之间，可能一年能陈列1000个款，但我们在设计端，最起码设计2500款以上。目前江南布衣数据中最小的一个款，江南布衣一年只生产了27件，也就是说它只在几家店铺有，别的店铺根本没有。所以在仓库的款式是远远大于在门店的款式，甚至这个款式发送到门店之后根本没有被陈列过。江南布衣本身的特点就是棉、麻工艺的料，从设计到制造，生产复杂、生产周期按道理来讲很长。

从交货期上来讲，我们每年2月份开会，5月份就要到仓，6月份就要发货，这就需要在交货期内把制作工艺和面料复杂的东西生产出来，而且每一个款的量不大，这对于制造商会有很大的挑战。这种特性延伸到物流，对物流的业务组合和品质带来了很高的要求。现在是一种多元化销售的渠道，推式、拉式、电商、线下等各种各样的销售渠道，货品在销售渠道怎么均衡？在哪种渠道卖哪些货品？我很同意S&OP，我们必须要做好整个货品的计划，满足客户不同的个性化的需求。新零售又会影响我们整个设计师团队，设计师团队跟我们的VVIP客户会有一个定期的交流，第二年我们的设计师会参考他的意见，也会根据国际的流行趋势推出新的产品，这样一些新设计的理念能够反馈到供应链里面去，使整个供应链形成一个闭环。

三、新零售对物流运营的影响

现在收货功能弱化，送过来只有一件，没有什么东西可以操作的。

对于发货来讲，有各种各样不同的业务、渠道，它的时效性不一样，对品质的要求也是不一样，我们不能把物流中心的流程设计的很复杂，每一种业务类型都有单独独立的团队去做，对于发货来讲肯定是通用性，而且满足时效性的要求。

物流目前碰到最大的难点就是退货，各种各样渠道退回来的货，不同的频次，不像线下门店退货，很干净。线下门店到明年过年的时候，应该说秋冬装要下架，线下门店要退出来了，销售是我们的春装，电商的春装会退回来，整个退货的频次、频率变得非常复杂，如何把整个退货环节打通，能够马上做二次销售，这对我们来讲是很大的挑战。

对于存货，物流的规划设计与存货方式需要小型化、集约化和组合化。

理货，理货其实就是针对于退货而言，怎么样让退货的货品快速反馈到销售渠道里去，这就需要我们自己理货速度要快、目标要准，然后能够快速的把门店所需要的那一部分扣出来马上反馈给销售渠道。

四、物流作业流程的应对

我们首先要添枝加叶，比如，收货看上去很简单，一件货怎么收？十件货怎么收？一百件货怎么收？一万件货怎么收？不规定好现场会出问题的，一件货和一万件货堆在一起基本上找不到了，所以需要有一个横向针对于不同业务类型的规范。纵向来讲，收货不单单是把货收回来，库存里面加一件衣服上去，如果衣服品质不好怎么办？没有单据怎么办？这些情况我们需要在单流程的细节中规范出来，这时候我们将流程写出厚厚四五百页的书，针对不同场景的业务规范，这本书给到员工层面绝对不会有人看到。所以需要一个化繁为简的流程，针对物流环节、组织架构，针对物流岗位把那本四五百页书变成一页纸，告诉你一、二、三、四、五需要干什么就可以了，这个时候我们针对于物流流程方面需要应对不同的业务场景，需要定出不同的业务操作规范。

五、物流系统的应对

系统考虑五个方面，第一是重视基础字段。一般业务场景非常复杂，订单有十几、二十几个的时候，系统变得非常重要，你人可以不知道我这个货给谁、给哪个门店，你的系统必须知道，你没有在系统上面的分类你是做不到把整个复杂的物流业务在同一个物流中心管起来的，所以在我做的这个项目当中我会特别重视基础字段。

第二系统要稳定。频次越来越高、数量越来越小，门店物流中心停一天都不行，作业的系统需要长期保持稳定。

第三快速的反馈与解决系统差异。无论是系统还是人都有差异，这个差异需要快速的反馈和解决。

第四系统的柔性、第五中断控制。我们有不同的物流业务，线上平台怎么拣货、怎么包装，怎样融合到同一个场景去，这需要系统的柔性和中断的测试。

六、物流设备的应对

第一对于物流设备的使用，我认为要有经济适用性和业务适用性，而不是设备越先进越好。第二物流设备在运转起来的时候是不能够有堵塞点的，整体的流转必须要连贯，而不能出现断点和堵点，流量测算非常重要。第三便捷性，操作要便捷、维修要便捷。第四设备要具有可替代性，只要是设备总会存在要更换、维修、要保养的过程，在没有设备的情况下物流业务也不能够停下来。

七、物流计划的应对

整个物流运作的过程就是根据整一个商品的计划引导变成了物流作业的计划，在物流作业的过程当中必须要针对计划的执行进行全面的监控，而不单单只是确保发货就没有问题，从下单到发货24小时就能出去。要很完整、很完善把物流运作计划排出来，特别需要把运输环节考虑进去。仓库怎么运作快怎么发货，实际上你发现到5点之后发的货都是发不走，为什么一定要在当天做呢？所以在做仓库每天的业务运作计划时候，一定要考虑运输环节，通俗来说就是车什么时候来，这个货今天能不能走掉。在我新的物流中心规划里面已经把我们的运输波次列为运作波次，同等业务计划层面在考虑。

八、物流人员管理的应对

 一是人员绩效，我们采用指标向上看，业务向下看，组长是跟主管一样的指标，主管对经理，经理对总监，业务对着下面的指标，我们经理跟员工的指标是一样的，控制落到细节。还有一点要让一线真正能够听到炮火的人决定这个仗怎么打，而不是坐办公室排计划的人，计划排好了所有变动由一线人员准备。最后有一个联络员和联络平台的问题，所有的计划执行过程的反馈必须及时，而且要在同一个平台上面。