集中采购

随着天波公司的几家分公司不断壮大，品类管理问题越来越突显。

主要体现为：

1. 各分公司自行决定采购物料，导致批量分散；

2. 各分公司的采购流程不尽相同，过程不透明；

3. 面对总部的质疑，各分公司拿不出可行之法。

因此，天波公司责成皮经理牵头解决此事。

这是一个典型的集中采购管理问题，单靠皮经理自己一个人肯定无法完成这么庞大的任务。于是皮经理邀请小明一起完成。

“此事关系到各分公司的权利甚至利益，我们只能巧打。”皮经理说道。

“巧打？”小明不解。

“就是打蛇打七寸，动作要小，但要见效。”

“我明白了。”小明恍然大悟。

“你先到各公司抓取支出数据，完成初步的品类分析报告，我们在一起看一下哪些品类可以拿出来做集中采购。”

很快，小明从财务那里拿到各分公司的支出报告，并做了初步的分析。

按照皮经理所说，其实是两个意思，小明心想：

1. 对于大宗原材料，因支出较大，涉及到权利问题，有可能会碰触到各分公司敏感的神经，除非能够快速降本，否则不要轻易整合；

2. 对于价值低或者通用的服务，各分公司可能不太关心，可以由集团统一管理，顺带降本。

沿着这个思路，小明梳理出了下表所示的四大品类，适合做首批集中采购。

其中，大宗物资里的钢材和塑料颗粒的价格水平决定了公司的竞争力，各分公司都需要，必须通过集中采购，统一招标，拿到最低折扣；低附加值的加工品的门槛低，虽然各分公司需要的加工件略有不同，但是很多供应商都能做，不如把他们集中起来招标，减少供应商的总数，以量换价；MRO中的通用件，很容易通过集中采购的形式降本，质量风险很小，各分公司不容易有异议；至于通用的服务，总部可以跟一些大的供应商询价，看看是否会更便宜一些。

“很有条理。实施工作我就交给你了。”但是皮经理话锋一转，“一定要提前跟各分公司的总经理打好招呼，获得认同。不要指望他们会多么支持你，如果遇到阻力，来找我商量。”

看来事情不会如分析的那么简单，人即江湖啊，小明心想。

由于前期沟通到位，虽然各分公司经理并没有提供多少支持，但也没有阻挠集中采购事宜。很快，皮经理和小明如预期般完成了集中采购项目，取得了可观的降本业绩。