随着天波公司的几家分公司不断壮大,品类管理问题越来越突显。
主要体现为:
1. 各分公司自行决定采购物料,导致批量分散;
2. 各分公司的采购流程不尽相同,过程不透明;
3. 面对总部的质疑,各分公司拿不出可行之法。
因此,天波公司责成皮经理牵头解决此事。
这是一个典型的集中采购管理问题,单靠皮经理自己一个人肯定无法完成这么庞大的任务。于是皮经理邀请小明一起完成。
“此事关系到各分公司的权利甚至利益,我们只能巧打。”皮经理说道。
“巧打?”小明不解。
“就是打蛇打七寸,动作要小,但要见效。”
“我明白了。”小明恍然大悟。
“你先到各公司抓取支出数据,完成初步的品类分析报告,我们在一起看一下哪些品类可以拿出来做集中采购。”
很快,小明从财务那里拿到各分公司的支出报告,并做了初步的分析。
按照皮经理所说,其实是两个意思,小明心想:
1. 对于大宗原材料,因支出较大,涉及到权利问题,有可能会碰触到各分公司敏感的神经,除非能够快速降本,否则不要轻易整合;
2. 对于价值低或者通用的服务,各分公司可能不太关心,可以由集团统一管理,顺带降本。
沿着这个思路,小明梳理出了下表所示的四大品类,适合做首批集中采购。
其中,大宗物资里的钢材和塑料颗粒的价格水平决定了公司的竞争力,各分公司都需要,必须通过集中采购,统一招标,拿到最低折扣;低附加值的加工品的门槛低,虽然各分公司需要的加工件略有不同,但是很多供应商都能做,不如把他们集中起来招标,减少供应商的总数,以量换价;MRO中的通用件,很容易通过集中采购的形式降本,质量风险很小,各分公司不容易有异议;至于通用的服务,总部可以跟一些大的供应商询价,看看是否会更便宜一些。
“很有条理。实施工作我就交给你了。”但是皮经理话锋一转,“一定要提前跟各分公司的总经理打好招呼,获得认同。不要指望他们会多么支持你,如果遇到阻力,来找我商量。”
看来事情不会如分析的那么简单,人即江湖啊,小明心想。
由于前期沟通到位,虽然各分公司经理并没有提供多少支持,但也没有阻挠集中采购事宜。很快,皮经理和小明如预期般完成了集中采购项目,取得了可观的降本业绩。
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