网点公司多维销售

前言

快递行业走到今天，在快递业务销售上形成了两大派，价格派与服务派。可以说服务派在大多数情况下输给了价格派，整个快递行业的销售不再像2015年以前需要业务员去和电商营造人际关系才能搞定客户。

现在只要“放价格”0.3～0.5元，客户马上就“喜新厌旧”换快递公司了。

实际上电商行业在2015年8月份以前的利润是非常可观的，所似，电商对快递费并不敏感，快递费高一点无所谓，只要服务好。

关键是电商行业挤进来一个搅局平台拼多多，拼多多成立于2015年9月，是一家专注于C2B拼团的第三方社交电商平台，用户通过发起和朋友、家人、邻居等的拼团，可以以更低的价格，拼团购买优质商品，其中，通过沟通分享形成的社交理念，形成了拼多多独特的新社交电商思维。

听上去拼多多确实在普惠广大民众，实际上是去库存货平台，结果是，阿里与拼多多打架，打下水的却是快递行业的快递费。

拼多多的“薄利多销”营销模式需要对等的低快递费去支撑，快递行业会发现一个有趣的规律，拼多多占比越大，快递费垃圾价占比越高，价格战越猛。

后果是，快递行业不仅仅被拼多多拖下水，更多的是面临被“快递黄牛”按在水里。

所以，在市场价格战打的非常烂的时候，销售模式变得非常重要。

下面分享三种销售模式

第一:加盟式

引导文：网点公司在常规销售过程中，基本上以电商为对象客户，是客户就会有讨价还价，这样就产生了双方之间的价格博弈，无论是月结还是预付，纠结其原因有二个，首先是垫资问题，然后商业赢利方向上的不同，那么，有没有电商与快递相结合的中间模式。

事实上很多电商老板为了发件快递费便宜，直接去购买了快递网点，所以，最好的方法是与大型电商在商业模式上进行合作，直接邀请电商加盟网点。

例如：网点公司把总公司给网点的发货成本直接给大型客户，包括总公司一客户一申请的窗口政策，包括网点公司单个客户返点也可以纳入共享范围，比如返点0.5元，客户0.4元，网点0.1元。

网点公司可以向客户收取0.1元窗口费，要求客操作票件拉往集包中心操作，或者是电商客户自己集包，同时，电商客户的客服处理与快递公司的客服处理统一外包给网点公司，差价与打延误收入由网点公司赚，财务对接端口仍然由网点公司操作，客户经由分账号核算。

评语：邀请电商加盟快递公司并非不可行，实际上很多大型电商与电子商务园区都渴望这么做，关键还是看网点的心态。

针对大型客户与园区，目的，打破“黄牛搅局”，让客户体验真实成本，但是，这种净成本销售极易被总公司市场部介入，所以，让客户加盟网点与窗口是唯一选项。

第二:串联式

引导文：网点公司很少注意到电子商务行业也有圈子和派系，比如义乌市场的青岩刘淘宝村，杭州地区的丽水帮，湖州的织里帮，等等。

网点公司进行串联式销售的本质就是圈子式销售，网点公司通过利润与成本平摊计算，做好免费给首个客户政策返点的阶梯式梯度，然后找到一个客户，让客户帮你拉客户，以客户群为单位。

例如:网点公司向某一个电商销售时，给电商的并不是价格表，而是代销计划协议，代销协议中表明开发客户的获利条件，第一客户梯度客单价格为4元，日发件500单，返点0.3元。第二梯度客户3.5元，日发件1000单，返点0.3元。日发件3000单。以此类推直至免费。

原理非常简单，让客户自己把自己的成本平摊至免费为止，当然，代销讨划协议中有明确达到多少客户群与体量免费，而且，超出免费界线以上还能盈利。

例如：某“丽水帮”电商从温州搬到杭州萧山，该电商目的是为了做预售销售，而且萧山到杭州四季青服务城采样与拼货方便，该地区快递公司接到温州同行电话，了解到该电商有一个很大的电商圈，于是，该网点老板改变了销售计划，向该电商推出了代销讨划协议，该电商出于盈利考虑，在短短时间内就帮助该网点引入了九家电商，该电商自身发货几乎免费。

评语：串联式销售模式首先应该有一个大概念，公司的政策给“黄牛”还不如给电商，把电商变成黄牛的价值在忠诚度上远远大于黄牛，所以，针对“朋友圈”式小型客户，小客户不大再意价格相差几毛钱。让每个客户成为开始端，可以无限复制市场开发。

但是，此种模式极易制造客户串联压价，所以，必须与首个客户达成预付制进行质押，并且在该客户发货费归零时仍然必须以多付10天预付款抵押，形成信息保证金。

第三:定价式

引导文：定价式销售的本质上就是放弃联合市场，只针对单一大型客户进行联合取件涨价，对客户进行行业内封闭式业务瓜分。

事实上各大品牌快递要统一在市场上联合涨价，多数会因为利益分配不一致而导致失败，往往是对单一客户联合涨价却非常成功，尤其是发货量大，单一客户有运营总监的大型电商，在特定条件下，可以进行销售管理公关共享。

例如：某大型电商品牌森马，该电商发货都有向所处的区域快递发货，而且，该电商运营总监总是拿A快递的价格表去比对B快递的价格表，倒逼快递公司相互压价。

各个品牌快递公司因为该客户实在体量太大，每家分到日均2万单，各个品牌快递公司几乎没什么钱赚，反而这两万单件占据了各个品牌快递公司的总发货量的30%强，时间一长，不仅仅是垫资，微薄的利润更让人受不了，于是，各个品牌快递公司老板坐拢来商议，评估了该品牌电商的搬迁费与拉到外围网点的费用之后，决定统一涨0.3元。

结果在意料之中，该电商运营总监试着住外围网点拉了一个月之后，统一给各个品牌快递公司涨了0.3元，接受了现状。

评语：针对单一客户联合涨价，必须先预测好客户对外围各家快递公司与黄牛可能产生的选项，测算好成本与允许涨价的空间后等于关闭了“黄牛”通道，然后对外围网点用50%利润分成打好封闭。

所以，对单一巨型客户进行快递公司联合涨价，首先要进行实际行业封锁，直接告诉外围网点，客户如果转发，必须涨价0.6元，分成50%给本地网点作为跨区费，如果外围网点不合作，本地网点就进行反向跨区，或者是委托黄牛恶意杀件，然后拒接，以此来阻止外围网点跨区。所以，对单个客户与同行谈联合定价是艰难的，给同行“白分钱”也是要一定心胸的。

结语:网点公司越过价格因素进行销售必须有一定的闭环条件，因为人的私心与行业竞争需要更大利益去瓦解才会有效，比如让总公司罚0.3元，还是涨0.6元，既利用涨价抵消了罚款0.3元，还剩余0.3元盈利，都需要去沟通。

快递行业的价格战打到最后，各家快递总公司的成本与政策基本上相结近，只要无限接近成本，最后打的不是“纯降价”销售，而是还用模式效应“绑架”客户。