为什么需要供应链绩效系统？

《供应链战略实战：深度拆解自己企业的护城河》拆解了企业的护城河，回答了哪些运营重点筑成了护城河。我们可以看到所谓战略，更多的是取舍。选择一些就意味着放弃另一些，这某种程度上成为了这个组织的基因。

我们在抱怨库存太多的同时，也要看到牺牲库存周转率背后换来的高固定资产周转率。

我们在享受高自动化带来的产品高稳定性的同时，也要看到前期资源准备的周期已经渐渐跟不上客户的需求了。

所有冲突的关键在于：此时此刻或者在未来一段时间内，哪一个选择能给企业带来更大的价值。因为系统的动态性和复杂性，使得供应链战略与供应链设计成为最具挑战性的工作之一。

那么如何衡量供应链战略的执行效果，并以此来重新审视供应链战略呢？

答案是供应链绩效系统。管理大师彼得·德鲁克说过“如果不能衡量，就无法管理”，这是大多数高管都信奉的格言。

对于如何做供应链绩效管理，《战略供应链管理》一书给出了非常精彩的回答，摘录如下：

01供应链绩效的价值

一套正确的供应链衡量指标能够让企业更容易与其他企业进行供应链的绩效水平比较。应用这些衡量指标，管理者可以更好地与在整个供应链中的工作人员沟通确立预期的绩效水平，从而能够更容易地确立目标，推动供应链运行不断完善。

利用绩效考核，运用合适的指标可以评价供应链的效率。相比之下，运用绩效管理，管理者可以将特定指标的实际绩效与目标绩效进行对比，根据结果进行适当的改进。换句话说，管理者通过绩效考核来评估供应链在支持企业经营战略方面的效率如何。总而言之，绩效考核只能够帮助企业发现问题，而影响绩效改进的是绩效管理活动。

然而当前很多企业缺乏稳健的供应链绩效评价体系：能够提供清晰的整体性能的图景，指出根本的绩效问题，同时能够找到进一步改进提升的机遇。原因很简单：对于一个企业来说，建立这样一个衡量体系非常困难。首先要让整个组织中的管理者就需要衡量哪些问题达成共识就需要付出很大的努力，更不用说确定该使用哪些指标或如何为这些指标设置目标了。

很多公司都建立了独立的顾客服务、采购和生产制造的记分卡，但是相对较少的组织考虑跨职能的供应链指标，比如一定周期内订单履行的提前期或者现金周转期。同时在很多案例中，企业即使是考虑了跨职能指标，也不知道如何运用这些指标去优化公司内部或者供应链的端到端流程。

不能否认财务指标非常重要，但是单独运用财务指标衡量绩效水平是不恰当的。它们没有提供影响财务绩效的关键运营活动的信息。更重要的是，这些指标本身多半是滞后的，因为它们反映的是企业在过去周期中已经或者没有获得的成绩。相反的，供应链指标应该是具有前瞻性的。

02供应链绩效的关键是什么？

1）将指标与企业战略相结合

供应链指标必须与企业的关键经营目标相一致。这对于观察供应链在支持企业经营战略方面做得怎么样以及采取绩效改善措施非常重要。

企业运用绩效相关数据单独选择几个指标进行度量是一种常见的方法，但往往达不到预期目标。一个更有效率的途径是从企业战略目标开始，反向推导分析供应链绩效指标是否支持战略目标。要知道，没有一组预先设定好的指标能够符合所有企业的情况：每一个企业应该选择能反映与你供应链目标相关的绩效参数的供应链指标。

2）选择一组平衡且全面的指标

绩效管理的目标不是将经营管理所有的方面都提升到最好，而是驱动那些能够最好地支持经营战略的行为。然而即使企业已很好地理解了其竞争优势——创新、客户体验、质量或者成本，有些企业在确定哪些性能至关重要而哪些只是锦上添花时，还是很困难的。一组平衡的供应链绩效指标对于理解这些权衡非常重要。这些指标包括内部和外部指标，财务和非财务指标，职能内和跨职能指标，以及促进持续改进的指标。

只关注一个领域的职能性能指标将会对其他的职能产生有害的影响，干扰对整个供应链的有效控制。职能性指标本身并没有什么不好，对该职能也没有什么不好，但是如果不与那些能够监测端到端供应链绩效的跨职能指标结合考虑，就会产生不利的影响。

3）为每一个指标设定目标值

设定目标值在某种程度上是一种艺术。管理者希望这样的目标值能够促进企业向更好的方向发展，但是如何决定每个指标的绩效水平应该是多少？

设定有挑战性但可完成的目标。没有企业可以在各个绩效指标中都胜出，因此不要给所有指标设定过高的目标。管理者需要的是设立有挑战性的目标来帮助组织中不同部分协调一致，并促进良性竞争。为了避免故意篡改数据或者完全不在意数据的两种极端现象出现，管理者就要保证这些目标是可以完成的。

要知道权衡也是一种打破平衡的方式。为了达到某个较大领域的目标，就需要接受另外一个领域绩效的降低。

但是仍然需要将目标与企业的战略相结合。在很多案例中，管理者在设定目标的时候会假设某种目标水平的绩效是可行的，因此就把其作为企业的目标。但是事实上，这种绩效水平时没有意义的或者完全不可能实现的。

另外，标杆能够帮助企业开阔视野，找到其他企业采取的对企业发展非常重要的措施。了解其他企业的绩效水平仅仅是证明了这样的目标在理论上是可行的，管理者还应该知道其他企业是采取了哪些措施才达到这样的绩效水平的。

不要认为针对特定的指标设定了一个你认为合理的目标，绩效就会自动提升。员工也要认识到目标是可实现的。为他们提供充足的资源时基本的条件，这些资源可以包括额外的培训、能提高绩效可见性的信息系统，以及抽出时间花费在所需的流程改进而不是全用在所谓的“日常工作”上。

PS：我是德川家康，这里是我的个人微信公众号“供应链成长随笔”（ID：Work-Methodology），欢迎关注和转发。