供应链招聘要求里的"跨部门协作"，怎么满足？

01、啥是供应链管理

此前，我写了很多文章，都在谈供应链的技术层面管理，包括指标建设、绩效改善方法、项目管理流程；以及采购、计划、物流、进出口的案例，今天我们不聊技术，而是聊聊供应链工作中如何跨部门协作。

为了聊跨部门协作，首先要知道供应链管理的本质，我在文章《我这样理解供应链》也有介绍，但介绍的相对专业化，这里就口语化通过一些现象阐述“供应链管理”。

一方面，这两三年时间里，供应链相关的各种会议、各种文章、各种人，都在翻来覆去的畅谈数字化，台上讲的人信口开河、台下听得人心花怒放，好像基于信息技术的“数字化”已触手可及，只要买票上车，那些烦人的人和事都立刻能解决，所有供应链难题立刻就可以海晏河清。

另一方面，看到亚马逊退出中国电商、外资关闭中国工厂这样的消息，很多人就开始洋洋自得，自信心立刻爆棚，俨然自己已经成为巨人了，甚至有一次还听到某跨境电商领头企业的高管说：谁能代表一流的供应链管理？那必须是华为、京东、三通一达；什么外资企业的供应链管理，弱爆了。。。

我差点没忍住说，大哥，你是脑子进水了还是已经一锅粥了？用下面这张卡通送给您，最合适了；另外没事的时候，请看看我这篇旧文《诺基亚如何逆袭成供应链25强》。

 脑袋里一锅粥

而实际上，无论外部信息技术怎么发展，内部自信心多么爆棚，供应链工作的本质从来都没有变过，未来十年二十年也不会变：

1，从职能上来说，主要是计划、采购、制造、物流(也包括逆向物流)。

2，从绩效上来说，主要是绩效考核、成本降低、效率提升、交付提升、库存资产优化。

3，从行业上来说，成熟的供应链理论源于制造业的发展，一流的供应链管理和人才，还得要从这些行业中获取。这里制造业是广义的制造业，无论制造食品、汽车、飞机还是工业/民用产品。

4，从专业上来说，各种大佬都说过，供应链一半是科学，一般是艺术。

很显然，供应链管理，涉及的内部职能太多，而绩效又牵扯公司的各个部门，再加上对外还要面对供应商和客户，必然就存在跨部门协作的问题；另外供应链“艺术”是什么？其实本质上也是“协作”。

02、什么是跨部门协作

具体工作里，又有哪些跨部门协作场景呢？想一想，我们做供应链工作，工作里超过一半的时间都在干什么？

1，打电话给供应商谈绩效&催交付；

2，和各部门开会报绩效、开项目、做讨论；

3，和销售撕逼吵架；

4，给客户道歉解释；

5，给财务解释费用和库存为什么高；

6，给审计提供文件、证明合规；

。。。。。

此外，经常像耳熟能详的供应链协同技术里，也不乏“协作”的影子，包括CFPR(协同预测、计划与补货)、VMI(供应商管理库存) / Consignment(寄售)等等，本质上最基础的也是“协作”或者“跨部门协作”。

通过这些跨部门协作的场景，简单来说，供应链工作里跨部门协作和协作的目的，就是通过对内部部门、以及外部部门的沟通、管理，来实现供应链绩效改善。这个在外企里，有时候和Stakeholder Management(利益相关者管理)相近。

一般来说，跨部门协作，都是平级协作、平级沟通和平级管理，而不是向上级汇报，或者对下级管理。平级管理，正是跨部门协作的痛点，当然也是魅力所在。

而且，规模越大的公司，平级形式的跨部门协作就越多，高效的跨部门协作就越能帮助自己成功、帮助部门成功、帮助企业成功。

03、如何高效跨部门协作

我自己这些年的工作经验里，在一线操作上(比如采购供应商、下订单、安排运输、进出口申报、仓库盘点)差不多有3年左右的时间；此外更多的时间是在区域总部、或者职能办公室进行绩效、流程和项目管理工作，而这更多的时间里，一项主要的工作就是跨部门协作。

所以我总结了自己的经验，如果想做好供应链跨部门协作，那就是如下四个关键词：

1，战略

如果是站在部门角度，要在自己的战略文档里，明确跨部门协作或者利益相关者管理是本部门战略聚焦领域，这样的话，领导本人和员工，才能认真的、严谨的、持之以恒的重视和执行，才不会因为协作过程中遇到困难而退缩。

可不能小看这一点，供应链工作中，每个角落，每个时刻都可能会出现问题，一旦没有明确跨部门协作是自己的战略聚焦，仅仅靠邮件或者口头喊几句喊几次，这个跨部门协作，很快将会被各种更急、更容易入手处理的难题所淹没。正所谓，时间会让你忘记一切烦恼，一个新问题将会被更新的问题所覆盖。

如果是站在个人角度，有了部门战略做旗帜之后，就要在协作初期，和打交道的各种部门谈战略了，这时候要谈的是供应链总战略、是公司战略。因为没有这两个战略的支持，你凭什么要求平级部门配合你？正所谓，挟天子以令诸侯才能名正言顺，否则，名不正则言不顺，言不顺则事不利。

这里可以参考我的文章《物流运输之战略采购(上)》、《物流运输之战略采购(中)》、《物流运输之战略采购(下)》，这样一个复杂的案例，涉及内外部门和人员之多(3个业务集团、13个工厂、44个相关人员)，如果没有高举公司总战略：整合和节约，绝对是活不过第一集的。

2，技术

理解、制定并且沟通了战略之后，只是万里长征第一步，接下来要还要从技术层面对跨部门协作进行要求和规范。

假如沟通人太多，要针对不同主题，对各部门进行利益相关者分析(Stakeholder Mapping)，可以参考下面的图或者这篇文章《如何做变革性物流项目管理》。

此外还要明确与不同部门的如下沟通要点：

a, 沟通频次(一周一次、两周一次、一月一次、一年一次、随机？)

b, 沟通形式(电话、开会、闲聊、吃饭？)

c, 沟通主旨(绩效数字、项目进展、突发事件？)

d, 沟通对象(本部门什么角色参加、对方什么角色参加？)

等等。

3，技巧

不管战略和技术上多么完美，考虑的多么周到，终究会遇到不合作的人，通俗点称呼他们为“刺头”，面对刺头和杠精，就要使用一些小技巧。

比如各个击破，让更多的人和部门支持你，孤立刺头和杠精，并且借助支持你的人和部门来给刺头施压，与你一个人/部门作对很容易；但是与大多数人/部门作对，是需要巨大的勇气的。

还有，这些刺头在工作中也有遇到困难的时候，此时，以德报怨，利用自己的专业性，帮助这些刺头解决一些难题，也可以拉近很多距离。

技巧还有很多，大家在实践中要多多摸索出适合自己的技巧。

4，数据

高效跨部门协作，还有一条，那就是要重视数据的力量，没有数据，很多谈话要么是形而上，要么是基于个人感觉，工作又不是谈恋爱，感觉太多了，可不是个好事情。

所以，要学会让大家的谈话和协商是基于认可的数据进行谈话，比如要和供应商沟通进行VMI(供应商管理库存)，供应商第一直觉是，又在欺负我，想把库存转移给我。

但是如果你能分析过去多少交货加急的运输费、全流程交付时间缩短带来多少人效提升、加急订单产生了多少制造损失、分享预测和更好的库存模型给双方带来多少库存节约，你觉得供应商会不愿意听下去吗？

所以，数据！数据！数据！重要的事情说三遍，靠感觉和颜值的跨部门协作都是不会长久的，基于数据的沟通和协作才是可靠和长远的。

最后，有人的地方就有江湖，希望你的供应链江湖也因为有了高效的跨部门协作，而和谐、美满、幸福!